说起即将继承父业的长子邵明允，父亲邵长学脸上流露着满意。父子两代人，曾在企业经营中，存在着观念的不同，偶有小冲突。如今他们慢慢磨合，父亲尝试接受儿子的闯劲与激情，儿子也在学习父亲的老道与稳重。

    “现在是年轻人的天下，我会在5年之内把蒙凌这一摊活儿交给他干，我相信随着他的成熟，蒙凌会发展得越来越好。”65岁的邵长学说。

    走进车间去打工子承父业不轻松

    山东蒙凌集团从创立之初到现在已经走过38个年头，在集团当家人邵长学的带领下，从卖黄牛的800元启动资金发展到2011年计划完成30个亿的销售业绩。

    邵长学说，蒙凌集团前身是个村办企业。1973年，他们卖掉一头水牛，得到800块钱，这是蒙凌集团初创时的全部家当。而今，全村人经过38年的奋斗，蒙凌集团已经发展成为一家集科研、铸造、机械加工、装配于一体的现代化大型企业，2006年还完成了股份制改造，目前公司总资产达7亿元，员工2600人。

    “今年国家出台了十二五政策，我们蒙凌集团也策划了一个五年计划，计划在五年内，实现销售产值达到100个亿，利税实现15个亿。实现这个计划，必须先完成一个更早的计划，那就是企业上市。”邵长学说，“现在我们企业还处在慢车道，从去年开始，我们就开始筹备，尽量实现今年企业上市。”

    近几年，长子邵明允是父亲邵长学重点培养的接班人。邵长学说：“做完这个五年，我也该退居二线了，大儿子现在越来越成熟，我想，再过五年，他能担起整个企业。”

    1999年，邵明允从部队转业回来时，一些政府机关和事业单位都向他敞开大门，正在犹豫是否要进入政府部门时，父亲把他带回了蒙凌。在邵长学看来，这么大的企业需要有人接手。

    来到企业后，邵明允被父亲推到生产第一线，在车间做了一名技术工人。在总装车间里，邵明允要学习产品的结构、性能、制造流程等等一切技术活儿。邵长学说，蒙凌包含的内容很杂，科研、铸造、装配等都有涉及，这就要求接班人必须懂得企业最基础的业务知识。

    复员刚回家以后，邵明允就已经料到父亲会让他下车间了。“我很了解他的脾气，我要是不下一线，他肯定看不起我。当时我能体会父亲的用心，所以我一点也没怪父亲，而是非常高兴地接受了他的安排，我知道，这也是他对我的一次考验。”邵明允说。

    其实，这已经是邵明允二度下车间了。记者了解到，早在1996年高中毕业的时候，邵明允就已经在车间当了一回工人了，但那时候，他可没有这么情愿。

    邵明允说：“当时年龄毕竟小，觉得自己什么事情都懂，光想出去玩。那个时候父亲就把我送进了车间，让我当一名工人，我打心眼里不愿意，每天都发愁什么时候才能结束这段日子。那时候，车间就是我的牢笼。”半年后，随着邵明允的参军，他才正式告别他的“车间牢笼”。

    二次下车间，干了两年之后，邵明允又去了销售部门，到一线去跑业务。邵长学说，“联系业务可以让一个人了解社会，建立社会关系，锻炼智力、口才，还有最重要的一点，可以出成绩。”

    2008年的酷暑之际，29岁的邵明允背着包，一个人坐在江淮集团的大门口前，等着见公司老总。

    连续两天，他始终没见着老总的人影。“回去吧，没完成任务，怎么有脸？不回吧，不知道还要等到什么时候。”邵明允一边想，一边自己分析，“不到长城非好汉，等着吧，不会一直见不到的。”

    终于，等到第三天之后，邵明允见到了江淮的老总，这笔生意也在邵明允的认真和坚持中签下。

    5年之内 蒙凌集团剑指上市

    光有实践也不行，只有高中文化程度的邵明允，迫切地需要用理论来武装头脑。2003年，邵长学又让邵明允脱产两年，参加了清华大学的企业管理进修班。

    随后的几年，邵明允又先后在香港理工大学、中山大学等企业管理专业在职进修。几年的理论学习让邵明允羽翼渐丰，在实践与理论的结合下，邵明允逐渐开始参与公司的决策。

    2006年，已经在公司干了7年的邵明允敏锐地发现了村办企业存在的弊端：由于工人常年拿平均工资，已经有了很大的惰性。邵明允认识到，这种旧体制到了改革的时候了。

    他利用丰富的企业管理知识，分析了当前体制的弊端，并说服父亲同意了他的提议，经过认真决策后，蒙凌集团突破阻力，终于成功地改为股份合作制。

    同一年，邵明允被任命为分管销售、供应的副总经理。

    说起当初为何选择邵明允做接班人，邵长学说：“创业难，守业更难，我选择接班人不看别的，就看他的能力。”

    邵长学之所以选择邵明允，主要原因有三点：一是不贪财，儿子从来不“往里迷”(自私自利)，相反经常为了一笔生意，将父亲平时都舍不得的好东西拿出去送人。二是很稳重，不张狂，邵明允从来没有因为有个有钱的老爹而在外面横行霸道，而是非常谦虚，对待公司的每位员工都很客气。

    “第三点也是最重要的一点，他的管理思路非常清晰，无论说话还是做事，都非常内行。”邵长学说。

    “高中刚毕业的时候，我很叛逆，不服我父亲。但3年的军营生活使我改变了很多，复员后，我对原来的生活进行了反思，终于明白了哪条路才是自己最该走的路。”邵明允说，“我非常高兴地接受了父亲对我的安排。为了不想让别人说我是纨绔子弟，没本事靠老爸，我在车间内和普通工人一样出力干活，对各个技术的流程比别的工人更留了一份心思，我细心观察，仔细琢磨，终于在2年后将该学的东西全部学到手。”

    “遇到困难的时候好几次都不想干了，但父亲的性格始终在影响着我，他的不服输、有闯劲始终在感染着我。每次我遇到困难，首先想到的是父亲。在我心里，父亲的身份只占1/3，其他2/3的身份都是我的领导。”

    “5年之内，公司上市并顺利实现我定下的目标之后，我就要退居幕后了。”邵长学说，“到时候我就70岁了，顶多也就是帮助儿子出谋划策。我对儿子的成长非常满意，相信他会干好这一摊的。”

    父子两人 在磨合中携手前进

    父子两代，思想观念存在很大的差别，尤其是在邵明允接触到先进的经营管理理念之后，两代人的分歧越来越明显。

    比如，2010年，对于聘请职业经理人的事情，父子俩的观念就来了一次“火星撞地球”。老爷子认为，把公司交给“外人”来管理，心里不踏实。但是通过在清华等地的学习，邵明允认识到，聘请职业经理人是符合企业发展需求的，在企业分工日益细化的时代，对于企业的壮大有重要意义。但邵长学却坚决不同意，他认为自己公司已经有很多人才了，为什么还要花钱去外面聘人呢？

    经过几天的劝说，邵明允终于劝服父亲采纳了他的这一建议。公司花高价聘请了一位从临工退休的工程师郑建民，这位空降的职业经理人有着30多年的技术和管理经验。上任后，他在董事会的企业管理理念指导框架内，结合先进企业的管理思路，制定出了一套适合蒙凌发展的企业管理机制。邵长学随后聘他为公司总经理。

    再比如，公司发展了38年，尽管企业已经强大起来，邵长学却迟迟没有上市的打算，怎么突然在2010年提出要上市呢？邵长学说，儿子在公司的上市计划中起到重要的作用。

    经过长期的冲突、磨合，父子俩渐渐地都想到一块儿来了。虽然被儿子“顶”着不舒服，但是邵长学已经看到儿子的一些想法带来的效益，他在为儿子的成长欣慰，他正逐步接受儿子的锐意进取。

    邵明允也渐渐地见识了父亲的厉害：“他虽然没上过学，但是，他的经验是课堂上学不来的，怎么跟人打交道，如何察言观色，这些他都手把手地教给我。”

    “我以他为榜样。父亲是个雷厉风行的人物，到现在他还经常批评我，但我已经习惯了他的批评。”说起父亲在他心目中的印象，邵明允说。

    采访的最后，父子俩都向记者聊起了对未来的打算。邵长学的初步设想是，自己在五年内把企业的五年计划实施完，让企业更健康、更强大地传递给“接班人”，也让邵明允在此期间更加全面地成熟。

    邵明允说，等实现蒙凌这个5年计划后，他要做的事情首先就是“环保办企业”，现在的蒙凌集团是2600人年产量12万吨，他要实现的目标是1000人年产量达到20万吨，要用自动化代替人工化。

    “纵观国内的几大铸造企业，走的都是发达国家的路子，由高耗能到低污染，不仅要达到高效生产，更主要的是讲环保，要做到‘翻砂不见砂’的境界。”

    文/片 本报记者 解玉洁 周磊

    父亲感言

    “他现在已经很优秀了，但还有需要提高的地方，再过五年，我应该可以放心地把企业交给他了。毕竟，打江山容易，守江山难！”             

    ———邵长学

    儿子表态

    我就是想为企业做点实事，企业现在越做越大，现在的蒙凌已不是个人的事情了，而是社会的事情，敏锐地观察市场，把握国家政策，才能将企业做得更加有效率。                        ———邵明允