| 烟台金桥的“去家族化”经营 |
| 董事会成员敢和老板拍桌子 |
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- 2011年11月22日
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 | 烟台金桥捐赠建设的学校。 |
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文/片 本报记者 刘红杰 通讯员 戚树明
去家族化,这是民营企业发展一个必经的过程,个中成败得失只有企业家本人才说得清。在烟台金桥集团,去家族化的力度和效果,显然不需要掌舵人彭德洲自己细说,因为在这里,董事会成员甚至敢和老板拍桌子,老板自己的提议被否会成为令彭德洲烦恼的事情。
□民企档案
金桥集团1995年进入建筑领域,经历短短十六年,发展成为旗下拥有9个子公司,以房地产开发、建筑施工为主,兼营智能通信、海洋生物、物业管理、节能环保、金融等行业的集团公司,去家族化是非常重要的内功。
董事会成员
敢和老板拍桌子
记者到烟台金桥集团的时候,董事长彭德洲因公外出,总经理杜金虎接受了采访。
创业初期,金桥公司属于典型“家族式”企业,职工大多是直系亲属或亲戚。随着公司规模不断扩大,“家族式”管理模式的弊端日渐突出。上世纪90年代末,彭德洲顶住各种非议和压力,坚决打破这种管理模式。2008年,杜金虎被彭德洲“挖”到金桥集团,公司进行了一轮大换血。
“以前,彭总的弟弟是公司的副总,媳妇是财务经理。现在,金桥集团的高管、财务全部是外聘,集团公司高管和中层没有一个家族成员,子公司中层以上只有一个家族成员,还在后勤。”用杜金虎的话来说,去家族化,彭德洲下了很大的决心,也用行动进行了证明。“我们集团的重大决策,全部由董事会作出,董事会成员有五个人,包括董事长、总经理、副总经理、财务总监、董事会秘书。要五个人拍板,不是一个人说了算。我们经常开会开到凌晨两三点,甚至吵架。”
金桥集团企划部经理田立翔证实了杜金虎的话。“我们甚至跟彭总拍桌子,彭总经常会觉得很烦恼,自己的提议被董事会否决。而且,彭总充分放权,只要董事会批准的事宜,彭总从不加干涉,几个亿的资金,也只需杜总签字。一般的民营企业都做不到这一步。”
杜金虎说,金桥集团还明确规定,对于新投资的事业,集团和子公司决策人和运作人可以持股。“股权逐渐分散,这是大方向,集团员工的主人翁意识越来越强。”
去家族化,改变了原来人管人的管理模式,成为制度管人、文化管人。“我来到金桥集团的时候,公司不足100人,现在近600人,高学历人才大批量增加,可以说,在金桥集团,已经找不到家族企业的感觉。”杜金虎说。
介入潜力行业
调整产业结构
金桥集团是从房地产行业起家的,如今把触角伸到了海洋生物、节能环保等行业。“现在,建筑施工、房地产开发仍是我们的主业,占销售收入的80%,但我们正在积极介入其他行业,为将来产业结构调整做准备。”杜金虎说。
杜金虎对当今的房地产行业的发展有个清醒的认识。“房地产开发的黄金期已过,建筑施工将来必定也要往下走。未雨绸缪,根据国家宏观经济形势和市场变化,我们选择了几个有发展潜力的行业介入。”
杜金虎一直强调,民营企业要发展,必须具有长远的眼光,不在于哪一年赚得多,而是要保证自己能持续发展下去。“民营企业的淘汰率是非常快的,平均寿命不足3年。”
杜金虎指出,出现这样的结果,一是民营企业资金实力不够,二是人力资源差,三是政策支持力度小,融资环境差,还有一个重要的原因,就是民营企业发展到一定程度后缺乏战略性的决策眼光。上述原因综合起来,导致民营企业抵抗市场波动能力差,经济环境稍微有点风吹草动,就有一批企业被淘汰。
金桥集团没忘了边发展事业,边做公益事业。董事长彭德洲一直坚持,一个成功的企业家应该有两颗心:一是事业心,把企业做大做强；再就是感恩的心,财富来自社会,理应回馈社会。杜金虎说,金桥集团每年都要拿出100万元预算,专门做社会公益事业,主要投向教育,其次是扶贫。“我们一帮人走到一起,既要追求财富和个人的享受,也要为社会做点事,履行社会责任。前者是物质上的回报,后者是精神上的满足,缺一不可。”
□记者手记
目光高远,脚踏实地,这是在烟台金桥集团采访时,记者最深的感受。商无定法、风云多变,对于一个企业来说,是否拥有长远的投资眼光直接决定着企业的生死存亡!稍有不慎,就会前功尽弃、满盘皆输。金桥集团在人生的鼎盛时刻,已经开始未雨绸缪,为企业寻找长远发展的第二个兴奋点。为了这个目标,在去家族化的路上,金桥集团走得稳健、踏实。
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