| 人力资源专家文跃然、杨明海谈“年终奖综合征” |
| 年终奖只是“加餐” 关键在做好“正餐” |
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- 2012年01月09日
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本报记者 鲁超国
那些不满意里,“潜伏”了什么情绪?
“一边吃着奶,一边还骂娘。”一位企业老总很纳闷,年终奖惹谁了?
2009年底,前程无忧对国内职工年终奖的调查结果显示,44.8%的职场人对上年的年终奖表示不满意,这一比例比2008年提高了8.7个百分点。这项例行调查2011年仍在进行,不满意的比例又提高了。
中国人民大学劳动人事学院副教授文跃然认为,现在很多人对年终奖不满的一个主要因素就是,他们认为年终奖本来就属于自己的劳动所得,而不是一种奖励,只是单位拖延了发放时间；还有,“哪怕年终奖算是为员工‘加餐’,如果分量不足,也会让员工不满意；再就是与单位内部之间、外单位、物价涨幅相比较,也容易让人产生心理失衡。”
“企业平时强调每个岗位都很重要,只是分工不同,在发年终奖时又分三六九等,这本身就是一种矛盾。”山东财经大学(筹)工商管理学院教授杨明海觉得,现实中年终奖的发放没有任何规律可循,有的话就是“官本位”。
“如果年终奖靠个人努力获取,能够体现一个人的劳动价值,那么这是合理的、公平的。但如果和企业性质挂钩,这是不公平的。有的垄断企业暴利,和个人劳动价值无关。”文跃然认为,这种现象加剧了社会心理失衡。
“企业利润那么低,银行利润那么高,有时候太高了,自己都不好意思公布。”在北京举行的“2011环球企业家高峰论坛”上,民生银行行长洪崎发言时说了这么一番话。杨明海说,洪崎的这番话正是表明,现在一些行业太暴利了,但这并不是最可怕的,“原来有‘官二代’、‘富二代’,现在又出现了‘垄二代’。有一些垄断企业,你没有关系根本进不去。”
杨明海举了一个真实的例子,有两个同班同学,从能力上讲,两人没多大区别,一个靠父亲的关系进了垄断企业,另一个人进了普通企业,仅工资就差了好几倍,更别说年终奖了。普通人失去上升的渠道,不仅仅是“年终奖”一个小问题,背后潜伏的不公平才是可怕的。
杨明海有一次去日本考察,对当地某组织研发的一套分析统计工资收入差距系统非常感兴趣,“结果这个系统研发出来后,只用了一年就不用了。为什么?因为这一年通过分析统计,得出的结论是大部分企业高管和普通员工的收入差距很小。”而人力资源和社会保障部日前发布的调查报告显示,2010年,我国行业间收入差距比达到4.2:1,上世纪80年代基本保持在1.6-1.8倍,而世界上多数国家行业间差距在1.5-2倍之间。
“其实说白了,并不是大家对年终奖有意见,而是对社会薪酬分配制度不公有意见。”杨明海坦言。
绩效一定要公开透明,发红包可以在桌子底下进行
文跃然并不主张用年终奖来激励和吸引人才,薪酬分配是否合理,通过年终奖是体现不出来的,关键还是在平时,“可以把年终奖当成‘夜宵’,最重要的是先把一天三顿‘正餐’吃好,有营养,分量足。”
文跃然举了一个很形象的例子——
如果家长对小孩管理的方式是:写完语文作业给他早饭吃,写完数学作业给他中午饭吃,写完英语作业给他晚饭吃,有一门作业写不完,一顿饭吃不上,用这样的方式激励小孩其实是无效的,为什么?因为吃饭是小孩的权利。
当三顿饭都能保证吃上的时候,而且三顿饭跟小孩写作业的“绩效”不挂钩时,家长再采取一个措施:一门作业写得好给一张电影票。
“这张电影票的激励作用,比两门作业没完成两顿没饭吃,一门作业写得好却奖励100张电影票要好得多。”文跃然认为,只有在权利得到保障的情况下,激励才会起作用。
“员工来你这里工作,就报酬而言,哪部分算权利?高得有竞争力的固定报酬算权利,这样的报酬才会有效。”报酬是权利,而奖励,今年有,明年未必有,明年高,后年不一定高。
年终奖作为“夜宵”,发放也应讲艺术。文跃然提出了三把“金钥匙”:诚信、公平与沟通。
详细说,诚信就是年终奖要按时足额发放,“很多企业都担心年终奖发了后员工会跳槽,因而会控制年终奖的发放时间,但这样会使企业失信于员工。”
公平就是部门、员工之间内部公平。“不患寡而患不均”,员工的不满意多数时候是因内部划分不公平而引起,要做到公平地认可与奖励员工的贡献,必须根据企业性质的不同,选择合适的年终奖发放办法。
无论年终奖发多还是发少,要和员工沟通,通过沟通打开员工的心结。“公平与满意是一种心理感受,有很强的主观性,而不公平和不满意很多时候并不是因为制度本身不科学,而是信息不对称。员工往往高估自己的贡献而低估他人的贡献,这种心理又会左右员工的工作积极性,因此沟通很有必要。”
年终奖到底是保密还是公开发,文跃然认为绩效奖励和红包应该分开,“绩效一定要公开透明,发红包可以在桌子底下进行”。
薪酬制度,做“加法”还是做“减法”?
杨明海教授认为,破解薪酬问题最重要的法宝是年薪制。
“现在我们国家的工资是加法,基本工资加上取暖费、交通费、住房补贴、独生子女补贴等等,巧立名目,有的补贴由头都让人感觉可笑,上面没有一个封顶。”杨明海认为,这是一种典型的“人治”,靠的是领导“拍脑袋”。
“可能会有很多企业老板说,‘啊,我们的薪酬不是我们自己订的,是由薪酬委员会订的。’其实呢,薪酬委员会的人都是老板请来的,你说,最终谁说了算?”杨明海就是某企业薪酬委员会成员,曾参与该企业的薪酬改革,结果呢,“领导和普通员工的待遇差距悬殊,员工有很多意见,但是我们也没办法。”
杨明海去丹麦做访问学者时深受启发,“那里的官员、医生、牧师等都是公务员,实行的是年薪制。就是上面封个顶,然后根据考核制度,哪项考核不达标,扣钱。”
杨明海认为,这种薪酬制度非常科学,简单明了,“脱离了‘人治’,没有那么多的暗箱操作的空间。”
他提出,一些国有企业、大型企业应该靠现代薪酬制度来吸引人才、留住人才,可以实行年薪制,而不能靠年终奖；而一些私企和家族企业,可以依靠发年终奖的方式激励,“因为规模小,谁干得好与不好老板都看在眼里,发红包谁多谁少心里也都有数。”
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