2013是个分水岭,1993年至今,重汽地产走过了二十年。
对于董事长杨斌和他领导的团队而言,二十年,重汽地产开发布局由点到面:自彼岸新都开始,开始与市场接轨；重汽·翡翠郡之后,重汽地产结束一个公司单一项目的时代,开始在济南市全面布局。“不仅如此,我们的管理体制、区域布局、把控能力,市场观念都在悄悄发生变化。”
在他看来,重汽的改变如同一个人的成长,不剧烈,但是有步骤。
由点到面 多盘联动
记者:经过倍速发展的重汽地产从几亿规模发展到几十个亿,这种量级的提升给重汽带来什么样的改变?
杨斌:显著变化是,管理构架要改变,人才培养机制要改变,市场观念要改变,区域布局的形态还要改变。我们做了很多准备,比如班子调整,项目部的成立,年轻人才的培养,以前是公司领导班子集体领导一个项目部,项目部负责一个项目,现在这种体制就发生了很大变化,一个分管领导就要领导一个项目部,从之前的抓质量、抓进度到现在的抓人才、抓管理。目前,单一项目部所负责的开发量就超过了之前整个公司的开发量,仅章丘的翡翠东郡和莱蒙湖两个盘就接近100万。目前我们在各区域都有项目开发或者土地储备,并成立了章丘、历城、高新、杭州、海南项目部。
记者:我们目前在济南各区都获取了土地,淡市拿地,旺市开发的节奏是否给我们公司带来了更好的收益?
杨斌:我们不但获取了土地,并快速进行开发。目前在售项目除重汽翡翠清河、翡翠外滩、翡翠东郡、莱蒙湖外,9月份重汽奥体项目即将动工,明年上半年彩虹湖项目也会上马,后年,长清储备的土地也会投入市场,实现多盘联动、滚动开发。
目前集团也提出要求,依靠现有项目辐射周边。一个项目成熟之后,以其为中心,看外延如何扩大。以翡翠东郡为例,项目成熟且市场认可度高,借助其市场影响力,在周边拿地,将会大大降低公司运营成本,实现重汽扩张战略。
记者:作为一个有理想的企业,重汽地产走过了20年,您如何规划下一个20年?
杨斌:2012年是重汽的品质提升年,在调控之年,没有战略收缩,稳扎稳打,销售20多亿。2013年,重汽的效益提升年,在市场向好时,缩短项目开发周期,提高资金周转率,提升企业运作能力。思想有多远,才能走多远,目前我们正在规划建设五型企业,即“效率型、创新型、能人型、文化型、责任型”企业,并朝这个方向去努力。
产品线:民生地产
记者:受调控影响,90平左右的小三室大行其道,是否刚需产品将成为市场主流?
杨斌:刚需永远都是主流,是金字塔结构中最庞大的群体。济南既非北上广、也不是旅游城市,投资需求微乎其微,之所以受调控冲击小,某种程度是因为刚需。在济南,刚需产品是主要来源,改善型是中坚力量,享受型或者投资型需求是补充。
为什么会有小三室?因为刚需群体需要老人、孩子在居住上要有独立性。未来在彩虹湖项目我们有一个创新点,不是简单的小三房,既考虑融合,也考虑分割,真正开发适合与老人的合住的两代居。
记者:很多公司都涉足商业,重汽是否有此考虑?
杨斌:纽约只有一个时代广场,哪有那么多综合体?大部分以社区服务为主。济南目前综合体一个接一个,而且看不到头,如果经营不理想,那就只有持有,持有需要多大资金?普通的开发商根本无法承受。目前,高新区的写字楼产品已经过剩,价格已经出现倒挂,商业泡沫值得警惕。我们原来也想过做商业地产,但是我们不想成为击鼓传花的最后一个,民生地产还是我们的第一选择。
城市路:深耕济南
记者:重汽地产发展成为除汽车、金融之外的三驾马车之一,主业汽车已经完全国际化,那么地产是否也会走出济南?
杨斌:重汽的汽车板块走全球战略,这是我们遥不可及的。房地产板块依然深耕济南,巩固本土市场。过去我们曾想在全国布局方面有所突破,并拓展了杭州、海南市场,后来因为政策调控以及基于企业自身特点,我们考虑在巩固好本土市场再向外延伸。
这不是固步自封,亦非小富即安,一年一个台阶,这种发展符合我们自身节奏。有些企业的发展看似轰轰烈烈,但是人才、技术、管理,如果不到位迅速膨胀,会带来副作用,吴晓波的大败局告诉我们,吸取教训比获得经验更重要,三株、亚细亚都是因为急剧膨胀而导致急剧衰落,
记者:目前一线房企出现从三四线向一线城市回流的情况,您怎么看?
杨斌:重汽对于济南的坚守更在于三四线城市的不安全因素。三四线城市泡沫很严重,大大超过了居住需求和未来发展需求,泡沫造就鬼城是必然的。济宁的兖州、滕州,这些城市的房价都能到四五千,在潍坊青州,百万级的项目都有好几个,这种地方,重汽是绝对不敢盲目投资的。章丘、长清是例外,它们依靠济南,所以产生相对稳定的需求。
土地财政在四线城市更加明显,大城市像综合大学,小城市更像专业学校,经济来源很单一,小旅游、小加工根本难以支撑,只能靠土地财政,这是一种很危险的现象。大型房企向一线城市回流,一方面是战略收缩,另一方面是意识到潜在危险,是明智的选择。
(楼市记者 矫娟 杜壮)
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