这家民企的创客模式为什么比海尔还牛
2015年11月20日 来源：
齐鲁晚报
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□马绍栋
“我现在收入按年薪算,在20万左右吧。”日前,笔者在省内一家创业辅导基地采访时,一位办公室主任如是说。
尽管和许多高大上职业相比,这个收入不算什么,可要知道这位主任才刚刚研究生毕业两年,而且承建这家辅导基地的是在鲁西南一个县上、年销售额不到1个亿的民营企业。
短短时间为什么能做到这种业绩?这当然要从辅导基地及其背后公司老板的管理思路说起。简单说,除了正常办公室岗位上的工作,这位年轻的主任还是母公司旗下两个子公司的股东,总股权在25%左右,一年下来的分红自然数量可观。
那么问题来了,办公室主任作为关键中层享有股权在如今的公司管理中并不是什么新鲜事,有意思的是这两家子公司居然都是母公司孵化出来的。确切地说,这家母公司是做PE/PVC管材的,两家子公司的创始人原来都是母公司生产部门的普通员工,其中一人发现PVC和PE管材生产流程中存在设备利用率低、上下生产环节衔接松散、原材料消耗高等问题,他认为这个生产流程可以再造并能挖掘出比较大的潜力。
经过一番论证,老板决定把PE管材生产线分出来,让这名员工牵头成立一个独立的公司,任董事长。母公司以厂房、设备等资产参股,其他4名员工出资任公司董事。因为不用再开发市场,厂房、设备人员等都现成,这个公司运营后完全按市场化原则独立核算成本,收益大家共享。在这种激励机制下,所有人都铆足了劲降低成本,结果设备利用率提高了30%以上,同样的产量人员减少了三分之一,成本下降了10%,才几个月时间经济效益提高了70%以上!
同样基于PE管材生产中发现的需求,另外成立的给水管件公司也如法炮制,结果每月可实现销售收入200万元,年可创利润300万元!
“其实两家公司都是我原来母公司内部的一个生产环节,公司化运作后效益大大提升,现在我的母公司只负责出去投标,中标后订单交给两个子公司做,各自独立核算,效益分成,有钱大家一起赚。”这位老板说,企业不可能从小学直接上大学,这就需要孵化、指导,这包括融资、市场、人才等多方面、全方位的服务,而他的模式就是围绕母公司产业链进行孵化,给创业者们基础的启动资源比如厂房、设备,然后最大限度从激励机制上释放创业者的活力,“哪怕我只留10%的股份。”
尝到产业链孵化的甜头后,该老板先在公司内迅速复制:公司洗车服务成立公司,餐厅也成立公司,从最初的只服务公司内部,逐步向外扩展,效果十分显著。而本文开头提到的那位办公室主任,在这种模式下自然也从员工变为了“创客”,不,现在应该是老板了,因为她也牵头成立了一家代理记账的会计公司,依托母公司相关资源,目前运作良好。
行文至此,可能有人早发现了,这个不就是管理教父张瑞敏搞的海尔创客模式么?的确,这种模式跟海尔模式非常像,只不过比起创客小组,这家公司的市场化运作更加彻底。而且在这种思路主导下,老板成立了创业孵化器,完全采用平台+实体的模式,外面资源进来了,迅速找适合的团队落地成立公司,母公司或孵化器以平台方身份入股,帮助新公司整合资源,做大做强,收益自然是按贡献比例共享。就这样一年左右时间,该基地已经成功孵化16家企业!
众所周知,山东国企改革中,兖矿集团推行内部市场化,用一次会议室、喝一杯水都要明码标价,这帮助这家庞然大物迅速扭转颓势,国企尚且如此,而对于机制更为灵活的民营企业来说,内部市场化更加升级,而带来的效益提升更是几何倍级,再用这种投资平台模式来孵化企业,相比国内那些只是单纯收房租、搞培训的孵化器,那发展自然是势如破竹了。
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