5日下午,海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在大众报业集团作主题报告。 本报记者 戴伟 摄
1月5日,海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏到大众报业集团作主题报告,讲述海尔企业平台化、员工创客化、用户个性化的“三化”改革。尽管没有任何经验可循,但张瑞敏觉得方向没有问题,如果“三化”成功,海尔将在管理上走到世界前列。
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必须由大规模制造转向定制制造
“现代管理学之父德鲁克有一句话,互联网消除了距离,这就是它的影响。”在张瑞敏看来,原来产品销售是以企业为中心,信息不对称,互联网让不对称消失了。在互联网化的今天,制造模式必须由大规模制造转向定制制造。
“改革开放初期,由于劳动力成本低,以加工为主的‘中国制造’迅速发展起来。但近年来,随着中国劳动力成本上升,国外许多大企业的生产线在收缩,定制模式慢慢来临。”张瑞敏拿GE(通用电气公司)举例,“GE一些洗衣机、热水器产品,生产地从中国南方回迁到美国路易斯维尔,成本没高出多少,由于按需生产,利润还高出30%。”
“到了体验经济的时代,谁满足用户的要求,客户就选择谁的产品,体验不好随时要更换。”张瑞敏说,比如iSee mini(一款智能微型投影电脑),几个员工在网上看到,很多孕妇说怀孕后坐沙发上看电视很别扭,能不能躺在床上看天花板?这些人觉得市场需求量挺大,于是就开始做产品。“世界上最大的问题就是最大的商机。”
一个项目行不行,过去要审批后方可立项,立项后由企业给钱,现在不需要。要技术美国硅谷有,自己去谈,交专利费还是入股?怎么都可以；要关键零部件,美国得州能造；要最后加工,武汉光谷就行；要资金可以众筹,现在风投也进来了。“人不可能两次踏进同一条河流”,互联网时代更是这样,你一定要颠覆,否则时代就会抛弃你。”张瑞敏说道。
放弃决策权、用人权、分配权
张瑞敏介绍,互联网时代海尔转型提出“三化”:企业平台化、员工创客化、用户个性化。颠覆成网络化后,海尔没有中层管理了,只有三类人。
“一类人叫做平台主,平台主不是领导,是看平台上有多少创业公司,创业公司成功与否,能冒出多少新的跨界创业公司。一类人是小微主,也就是小型创业公司,看能不能够自主找寻机会创业；最后就是创客,所有的员工都应该是创客。”
“企业不再开工资,让员工自己创造价值,企业就从原来制造产品的加速器,变成孵化创客的加速器。”张瑞敏介绍,员工创客化颠覆了雇佣制。员工从被雇佣者、执行者转化为创业者、动态合伙人。
海尔内部有八个字:竞单上岗,按单聚散。这个“单”不是订单,而是项目的目标。“一个项目的目标明确之后,不管是谁,只要有这个能力,都可以竞单上岗,在执行的过程当中按单聚散,目标会不断提升,有的人会散掉,有的人会再聚进来。聚散的一个基本原则是:一定要面向全球最好的资源。”张瑞敏介绍说。
据张瑞敏介绍,全世界做内部创业平台,最大的企业就是海尔。“我们有2000多个小微平台,现在已有200家团队在工商局注册成独立的公司。很多员工创业激情被点燃起来。实现自己的价值,就像康德说的,人是目的,不是工具。”
张瑞敏还表示,“大企业探索创业平台确实很难,我认为领导必须放弃决策权、用人权、分配权。每个小微都有决策,让团队自己决定用什么人、利益怎么分配。”
要在快成功时寻找下一个方向
“没有成功的企业,只有时代的企业”,张瑞敏说这是海尔探索转型的一个思想支柱,所有企业都不能说自己已经成功,只不过踏上了时代的节拍而已。
张瑞敏借用英国人查尔斯·汉迪的“第二曲线”理论来阐述踏上时代节拍的重要性。“成功就是当第一条曲线达到顶峰之前,就开始第二曲线,让财务、人力等好的资源都支持第二曲线。”张瑞敏介绍,如果开始走下坡路,再走“第二曲线”非常困难。因为在做得很好的时候,很多企业在想,“我是行业老大,凭什么考虑改变?”
张瑞敏将海尔的发展分为五个阶段,先是第一阶段名牌战略到第二阶段多元化阶段,然后是国家化战略和全球化战略,现在海尔正处于第五个阶段,网络化战略阶段。
张瑞敏说,自己体验最深的就是国际化战略阶段。当时去国外的中国企业,一般是“创汇”,就是给人家做代工。但海尔当时选择了“创牌”,在母国之外的地方创立品牌,必须要经过八年的赔付期,海尔赔了九年甚至十年。
“道理很简单,到国外研发网络和市场网络都要建立,投入的钱数额巨大。比如在日本,别说利润,很多年的营业额都不高,但在银座打一个广告就要耗费很多资金。2004年利润率降到1.2%,之后经过十年,慢慢上来了。”
“我们的方向没错。”张瑞敏说,如果“三化”成功,海尔将在管理上走到世界前列。“时代变化越来越快,如果跟不上时代的节拍,很容易万劫不复。”
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