第二轮竞价,嘉能可将时间选在周五下午。本来员工都下班了,接着又是双休日,让嘉能可没想到的是,包括兖煤澳洲在内,兖州煤业所有董事会成员恰巧都在邹城总公司开会,于是紧接着讨论确定了一个方案,把“未来10年内当煤价高于75美元/吨时,每吨提取2美元矿权使用权费分成给力拓集团,总额不超过6.5亿美元为止”的附加条款稍加优化,承诺前五年内先保证支付2.4亿美元。
这一及时应对,打得嘉能可措手不及。
“其实兖煤澳洲公司负责人是2013年从嘉能可‘跳’过来的,他对嘉能可的了解,在这次我们与其竞争以及后来的合作中,都起了很大作用。”提到这些,兖煤澳洲这位内部人士不禁偷着乐。
属地化管理,见招拆招
进入8月,兖煤澳洲公司融资正在进行中,中间出现了小插曲,因为嘉能可参与进来,本次配股融资规模巨大,一些小股东觉得自己的权益被稀释了,上告澳洲并购委员会与兖煤澳洲进行理论。不过,兖煤澳洲认为,配股的结构设计在资本市场上属于惯例,在国际化竞争、合作中再正常不过。
靳庆彬的办公桌上,放着兖煤澳洲与嘉能可其中一次商谈的会议材料,有五六厘米高,都是全英文版。
“兖煤澳洲经过13年发展,已经是个拥有2000余名员工的上市公司,而兖州煤业外派人员只有9人,其余员工来自世界十余个国家。”靳庆彬说,如今兖煤澳洲已经是个国际化公司,按照属地化原则构建的优秀团队,加上律师、会计师、投行等各种智慧汇集,见招拆招,才使得公司机智应对嘉能可的各种出击。最重要的是,双方没有语言交流障碍,不需要翻译传话,在后来合作中能及时领悟到对方诚意,最终牵手成功。与之相比,国内一些公司在参与国际项目收购时,需要靠翻译来完成所有沟通,不仅降低了工作效率,也存在理解失误的风险,导致收购完成后运营困难。
回想这个即将尘埃落定的收购和合作案,靳庆彬和兖煤澳洲上述内部人士不约而同提到决策高效的山东省国资监管系统,比如与嘉能可竞争的第一次优化竞价方案时,兖州煤业将内容上报后,很快就有了批复,这极大地促进和加快了收购进程。山东省改建国企投资运营公司,兖矿集团又是首批试点企业之一,兖矿董事会得到了对下属三级公司的投融资管理非常明确的授权,才有了快速决断二次击败嘉能可。
靳庆彬强调,即便嘉能可横插一刀,都没有让兖煤澳洲和兖州煤业怯场,这一点在收购联合煤炭以及与嘉能可由对手变队友的关系中尤为重要。力拓和嘉能可都是国际矿业巨头,以前国内公司与这些巨头打交道总有些胆怯,从而影响竞争。近几年,国内企业的机制、体制和决断力都在改善,包括兖州煤业在内部开会时也强调,既然公司已经走出国门,就应该正确面对国际大公司竞争,要敢于“与狼共舞”,善于“与狼共舞”,这才有了后来与嘉能可先“动手”又牵手的情景。
而且,这次与力拓、嘉能可两个国际化大公司斗智斗勇,并取得阶段性成果,与兖煤澳洲扎根澳大利亚13年基础有密切关系,证明了属地化管理使得公司能够很好地融入到当地文化、法律中。
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