胜利石油工程公司是在原胜利油田井筒业务板块基础上整合形成的专业化石油工程技术服务公司,也是中国石化石油工程公司下属的全资地区子公司。
本报记者 邵芳 通讯员 袁滨
脱胎换骨转变观念
胜利石油工程公司深入开展讲清思路、讲透方案、讲明措施、讲好优势“四讲”专题教育活动,各级党组织开展专题宣讲260场次,覆盖员工2.7万余人次,引导干部员工持续强化市场意识、变革意识、责任意识,摆脱靠油吃饭的依赖,破除了等靠要的旧思维,坚定走“专业化、市场化、国际化、高端化、差异化”的发展道路,切实树立起“每一口井都是承诺”“每一个项目都是名片”的理念,全员树立起“铁军不是铁饭碗”“能创效就是好岗位”等新观念,以全员观念上脱胎换骨的转变,激发出强大内生动力。
公司明确把“油价50美元/桶”作为公司生存发展基本定位,把“市场化运营、项目化管理、效益化考核”作为发展路径,坚定不移实施“抓改革、抓创新、抓管理、抓发展、抓全面从严治党”五大发展举措,全力推进改革调整、转型发展、奋起自救。
地质录井公司西北项目部党支部抓住系统外市场严重缺乏技术人员的机会,全力做好观念引导、人员培训、优化组合等工作,2017年累计输出200余人次,单人创效月均1.3万元。
数据显示,近年来,胜利石油工程公司累计外闯市场4000多人次,实现创收1.4亿元。
大刀阔斧“瘦身健体”
胜利石油工程公司紧密结合公司实际,制订形成了“做精做强主营业务、发展技术服务业务、分离搞活辅助业务”的改革方案,同步完善激励约束、绩效考核、人员流动等机制,配套完善宣传、维稳方案,全方位防控风险,保证改革蹄疾步稳、纵深推进。
主辅分离上,实现了分灶吃饭、分开核算、分开考核,辅业全部推行承包经营；机构压减上,撤销黄河、渤海下属的5个分公司,减掉机关科室48个、直属机构17个,撤销全部三级单位编制,管理机构、施工队伍分别压减38%、25%,打破了延续30多年的三级管理架构,人员总量由成立之初的3.3万人压减为2.3万人。
绩效考核上,深入推行工效挂钩,平均绩效薪酬占员工总薪酬的60%,单位间人均绩效差距达2.3倍,单位内部人均绩效差距达9倍。
专业化重组上,完成了固井、随钻测控、物资装备、管具、培训等专业化整合,泥浆专业也即将重组到位整合研发资源组建随钻测控技术中心和固井技术服务中心,进一步契合市场差异化需求。“175℃高温MWD系统”“NBGS-II型近钻头地质导向系统”等产品现场应用效果良好。录井工艺研究所瞄准世界一流,大力自主创新,掌握了综合录井仪国产化研发的技术,具备了批量生产系列录井装备的能力,建成了国内同行业规模最大、产业链最完整的录井装备研发制造基地,生产的“探索者”品牌录井仪销往伊朗、新加坡、中国地质调查局及民营企业等市场。
大力推行项目管理
胜利石油工程公司抓住项目这个最基本的经营单元、创效单元,持续完善管理机制和支撑保障体系,不断提升项目创效能力。
一是层层压实效益目标。围绕年度预算,把三大市场的收入、利润指标分解到相关单位和项目部,利用半个多月的时间,公司领导带队逐家对接,确保效益指标落实到每个项目。
二是完善“六大制度体系”。推进项目决策、生产运行、分级分析、预算核算、经营考核、责任追究等“六大制度体系”建设,研究制定了全面风险管控细则、国内市场投标项目决策办法、招标投标管理细则等规章制度,严格落实“不准亏”的决策机制、“不能亏”的管控机制、“不敢亏”的问责机制以及创新创效激励机制,有效防范项目经营风险。
三是强化项目运营保障。建立市场开发运营、技术服务支持、安全环保质量、预算核算管理、绩效考核评价“五大支撑保障体系”,建立77人的项目经理人才库,逐步健全项目管理的组织架构、支撑保障、经营机制,项目保障和管理水平不断提升。印尼卡苏里项目建立了管理及咨询总包模式,孟加拉项目建立了全井筒大包模式,延长“井工厂”项目建立了一体化解决方案服务模式,渤中25-1项目建立了联合体服务模式,高端技术、非油气服务业务进一步延伸。制定了《外部市场开拓24项激励措施细则》,设立项目信息征集点、开通热线电话,对有效项目信息提供者、市场创效者给予奖励。2017年发放市场考核奖励543万元。
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