编者按:汽车工业协会数据显示,今年1-9月,乘用车产销同比增长8.41%和6.94%,增长放缓已是不争的事实。微增长时代,类似东风日产这样具备强大全价值链品质实力的车企,不仅将以领先的品质获得更大的竞争优势,而且还有望引发整个行业的品质再提升,有利于促进中国汽车工业更快实现从做大到做强的转变。
从卫冕雷诺日产全球标杆工厂大奖,到力夺日本能率协会“工厂管理奖”,到逍客、骐达和骊威囊括中国质量协会中国汽车行业用户满意度(CACSI)调查的各细分市场第一,这一系列高含金量的奖项,从各个侧面体现了东风日产强劲的品质竞争力。尤其是,能率协会“工厂管理奖”作为面向全球的品质管控类大奖,以严苛的评判标准和公正的审核程序著称,东风日产能成为全球范围内唯一获奖的汽车企业,更标志着东风日产品质管控已臻全球顶尖水平。
“汽车产业的价值链链条很长,企业的品质管控,不仅关乎产品品质、制造品质,更涵盖研发、服务和售后等一系列层面。东风日产一向重视全价值链品质提升,不仅善于发现问题,分析问题,更在全局上形成一种持续改善的文化氛围,让全价值链优质运营成为一种习惯。”东风日产副总经理任勇表示。
善于发现问题,更快更准提升品质
在东风日产,品质是跨职能的责任。不像一些传统制造企业,品质管理部门就闷头管品质,制造部门就闷头搞生产,结果出现问题就互相抬杠。东风日产一开始就根据自身的生产体制等方面的特点,给予员工充分授权,鼓励员工发现问题,每个员工都像个质检员。
在全价值链品质保障上,每个部门都要对自己所属领域负责,始终坚持“不接收不良,不制造不良,不流出不良”的“三不”原则。以生产制造为例,就有着严苛的品质保障标准,每台车必须经过395道检测工序100%实时检测、重点工序超过300%的高频检测。
而且,为了打通全价值链品质管理,东风日产单独设立了TCS(市场品质管理部),把市场上出现的品质问题统一起来,形成一种通报机制,及时协调供应商、研发、制造、售后等全价值链相关的各个部门进行分析并快速对策,确保品质层层把关,每双眼睛都在找问题。
敢于深挖问题,全价值链创标杆
在东风日产,品质管理与其说是“管理”,不如说是“激励”。用东风日产总经理松元史明的话说,“东风日产不会把自己当成简单的汽车装配厂,而是以‘趋零故障’为目标,从商品企划、研发、采购到制造、营销、服务各环节全面发力,不断以更高标准,锤炼全价值链品质,夯实体系竞争力。”
在全价值链创标杆的“激励”下,东风日产多项指标位列雷诺日产全球第一。比如,3MIS(3个月使用不良率)全球标杆水平是2%,而东风日产甚至可做到1.6%；而且,东风日产人均汽车产量接近107辆/人/年,生产效率国内最高；而直行率,即一次性良品率高达98%,在业内同样是最高水平。
走在问题之前,形成持续改善的品质文化
当发现问题,深挖问题成为习惯的时候,东风日产自身的品质改善能力也在不断提升,信心也会越来越强。东风日产副总经理任勇表示,“改善是一种思想、一种文化,甚至是一种成功的习惯,它不仅告诉我们应该认真地观察和思考,不断地否定现状、寻求更高水平,还让我们养成了敏锐的眼光和思维,立足现地,现物,现实和坚持原则,不断去提升自我、超越自我。”这也成为了所有高管和员工们的共识。
为了让每位员工能不断加深对企业品质文化的理解,进一步塑造全员追求高品质的氛围,东风日产每年还会围绕品质设立一个文化建设主题。比如,今年主题是“改善文化建设”,从汽车爱好者协会发起的汽车技术培训,到全国汽车装调大赛,再到班长达人秀……围绕着主题,公司上下开展了有一系列加强品质文化的活动。
以不久前的“改善功夫创意大赛”为例,东风日产领导就会带着专项奖励去生产车间,现场听取员工的工作改善成果,只要对工作效率有帮助,哪怕再小的改善,只要证明有益,都会当场获得领奖励。虽然只是一种小奖励,却激发了员工的积极性和荣誉感。据悉,今年上半年,仅花都工厂就完成改善案例件数达到224项,实现效益479万元。
在任勇看来,正是对品质的尊重,对品质执着如一的追求,让东风日产形成了持续改善的品质文化。在这种文化的熏陶和洗礼下,老员工带新员工,级别高、能力强的则培养更有潜力,能力更强的,形成了“以强带弱,全员乐改善；强者更强,全员精改善”的良性循环。
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