上周，一篇题为《警惕KPI和流程，支持内部轮岗》的内部演讲刷爆了朋友圈，文章主要记录了张小龙在演讲中谈到的对KPI的看法，以及他对人才、组织的一些思考。

　　张小龙可谓是微信的教父级人物，因此他此言一出，立即被很多人奉为真理，并在朋友圈里进行疯狂转发，甚至还有不少人已经断章取义地喊出“打到KPI”这样的声音。在此，我们并不是要挑战张小龙的观点，因为很明显，张小龙的本意也不是要大家把KPI一竿子打翻在地。那么，为什么人们在面对KPI时，会表现得如此咬牙切齿、深恶痛绝呢?

　　究竟是KPI有问题，还是我们对KPI的定义出了问题?

　　一、我们对“KPI”的误区在哪里?

　　“I”是 indicator的缩写，也就是指标。我们可以轻而易举地制定出成千上万个指标，然而并不是每一个指标都很重要。在不计其数的各类指标里面，与员工绩效有关的指标就是“PI”，即Performance Indicator。但“PI”仍然可以有很多，企业真正重视和需要的仅仅是其中一些非常关键的指标，也就是我们所说的“KPI”——Key Performance Indicator。

　　面对KPI，大部分企业犯的错误有两个：一，对KPI的定义出了问题;二，KPI和后续奖惩之间出了问题。很多企业把“I”或者把“PI”当成了KPI。特别是很多绩效考核管理硬生生地把薪酬、奖金和某些指标做直接的、单线的简单的联系，这样就会带来很多绩效考核的弊端，也会带来很多问题。

　　二、企业与管理者应该怎样解读KPI?

　　在这里，我把企业的指标分成了以下四类：

　　第一类是突破类的指标。 在我们所有的Indicator里面，最重要的是突破类的指标。对于判断突破类指标很简单——它的实现对整个公司、整个部门会产生一些巨大的突破性的影响和指导意义，而这些指标需要花很大力气去实现。突破类指标在企业考核中应占主体部分，虽然它只有一个指标，但是在最后进行绩效考核时应当占60%以上的权重。

　　第二类是压力指标，即提升类的指标。打个比方，如果突破类指标是从0到1的过程，那么提升类的指标就是从90到95的概念。虽然它也需要花费不少力气，但并不是最难的第一步。这类指标在考核里面应当占有比较大的权重。

　　第三类是维持类的指标。企业里往往存在大量维持类的指标，具体来讲，就是指一位员工在自己的岗位上做好自己的本职工作，维持好现有的状况，不出大乱子。然而，很多企业把维持类指标当成了全部KPI去进行考核。因此我们经常可以看到：每位员工的绩效考核都很好，但公司最后的绩效却没达成。这就是因为这家公司仅仅注意到了维持类指标，突破类和提升类指标并没有实现。

　　第四种是跟踪类的指标。当我们不清楚某件事、某项内容会对公司造成什么样的影响，也不知道该怎样为其设定目标时，就需要设定一种跟踪考核。我们可以用一个月或几个月、半年或一年的时间去观察和跟踪某件事，最终来判断它的重要性与影响。这种指标可能被判断为维持类指标的一部分，也有个别会变成提升类的指标。

　　本质上，突破类和提升类才是KPI的核心，它们是整个公司牵引里面最需要去实现的事情。然而在现实生活中，企业大部分的indicator属于维持类和跟踪类的指标，这些指标是不能作为KPI去真正衡量一个人的价值贡献和一个组织的贡献。

　　四、考核KPI，本质上是整个公司的指挥棒

　　考核KPI本质上应该是整个公司的一个战略选择， 是管理者的指挥棒。 而这个指挥棒应该自上而下， 灌输整个公司的战略意图，是“指哪里才能打哪里“。所以回到微信的例子来讲，如果微信的KPI不是由张小龙自上而下制定的，那么一定会产生问题。

　　所以张小龙在演讲中提到：“你们定的KPI和我想要的不一样，所以你们就不要以KPI为导向， 而以用户为导向。“而张小龙如果要定KPI，他一定是以定义用户和产品为导向的，当这个内容成整个公司的出发点时，KPI和公司发展的逻辑才是一致的、和顺的。

　　这也是我所强调的问题——该警惕的不是KPI,是我们对KPI的定义。

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