低油价以来,胜利油田桩西采油厂准备大队去年以来的工作量较高峰时期下降20%左右。面对新形势新变化,准备大队以质量效益为中心,突出价值引领,通过优化生产流程,实施价值管理,提高工作效率；通过创新“订单”式生产运行模式,全力深挖效益泉；通过打破大队基层的“围墙”,激发员工创效活力。随着价值理念、创效意识在改革中深入人心,上余人的准备大队也在“寒冬期”里闯出具有自身特色的创效路。
本报记者 邵芳
通讯员 程秀坤 张翔欣
优化工作流程
转变考核机制
如今的准备大队油管厂院内,再也不见堆得满满当当的清洗修复后的库存油管,连往年让职工们感到引以为傲的收纳油管的“管杆垛”也逐步消失。和以往形成鲜明对比的是,已经清洗好的少部分油管被整整齐齐地分类摆放于成品区,需要时油管即可直接派上用场,所有的工作井然有序运转。
在准备大队大队长李绪辉看来,2年前油管厂内却是另一番景象:大量待洗油管堆在库藏,员工每年周末被要求加班600多人次。
“总让职工利用休息的时间工作可不是个办法。”李绪辉心想,面对工作量居高不下、大锅饭制度不能激发积极性的状况,准备大队以质量和效益为中心,从优化工作流程和考核制度出发拉开了转型序幕。
据了解,油管厂的日常工作分为修理、清洗、探伤、试压等多个环节,犹如一条完整的生产流水线,环环相扣。针对有的环节工作量大、难度高,而有的环节则相对轻松的现状,准备大队健全优化人力资源实施方案,将工作量较少的维修班、车扣班部分岗位合并,整合后的6名员工分别充实到清洗、探伤、试压等岗位,以此让整个工作流程安排更科学合理。
同时,他们还对清洗、探伤、试验、分类、分管等五个关键环节,分别安排了5名技术骨干担任班长,提升整个流程的质量效率。
“优化工作流程仅是提质增效基础,考核机制的转变才是保障。”李绪辉说,今年以来,他们针对费时费力环节员工积极性不高,改变了以成品管子数量论英雄的考核方式,根据不同环节难易程度,规定不同环节的工时时间,让工作的难易程度直接体现在工时上,以此充分调动员工的积极性。
系列措施实施后,油管厂生产线运行效率同比提高21.3%,在月度工作量相当于以前近两倍的情况下,将积压的油管全部清洗完毕,油管厂也因此连续8个月获得准备大队奖励,员工干劲越来越足,全年服务满意率也达100%。
“订单”按需供给
降低员工无效劳动
低油价下,以产量论英雄的时代已经成为过去,提质增效再升级成为当前工作的重中之重。桩西采油厂在实施“三线四区”过程中,新井和作业井工作量日渐减少,这也导致油管厂的清洗与供给量一度锐减。
据了解,此前准备大队一直实行“待洗油管不积压,成品管材高储备”的生产运行模式,并采取各种激励鼓励员工进行成品管材的储备。但在实现由规模速度型向质量效益型转变的过程中,传统高储备、大库存生产组织运行方式显然成了负担。
“油管露天储存,时间长了就容易生锈,再对长期存储的油管重新清洗检测,还造成极大的人力物力浪费。”油管厂党支部书记杨惠雨说,针对生产实际,他们从“降库存、提质量,创效益”出发,及时转变生产组织方式,提出了按需供给的‘订单’组织生产模式。
为科学掌握用户工作量升降过程中的变化情况,他们主动加强与作业前线的联系,并通过查询采油厂网页和报表及时了解作业计划和进度,按“订单”合理安排生产。
生产方式的转变,不仅满足了作业生产需求,还有效降低无效劳动、降低生产成本。据统计,目前该单位电费同比降低2.1万元,设备维修费用同比降低1.6万元。
盘活人力资源
激发全员创效活力
近日,准备大队生产办公室主任孙新军没有像以往走进办公楼,而是穿好工服坐上赴桩1-平44井的作业现场辅助油管搬运工作。
据了解,这已经是三月份他第3次担任搬运角色,而今年以来机关工作人员参与搬运工作已达20余人次。
“只有敬业才能拥有岗位,能能创效就是好岗位。”准备大队党总支书记葛向阳说,今年以来,准备大队准备队辞去7名负责油管收送搬运的外雇工。
为解决岗位缺员问题,准备大队打破油管厂、准备队、工具队三个基层队之间的界限,实行“一体化”运行,根据重点井、重点施工进行安排部署。
除油管厂两名员工转岗至搬运岗外,还从其它2个基层队优化3名人员从事搬运工作。
此外,他们还充分发挥干部的带头作用,实施“按需跟班”,根据生产需要安排机关工作人员上井搬运。
“我想多学点技术,复杂的井场环境更适合我。”近日,油管厂80后职工刘怀远还主动申请调至了搬运岗,在一季度的摸底调查中,有担任收送搬运工作意向的员工人数上涨到占符合条件总人数的30%。
“面对新形势,唯有一切向质量效益聚焦、加快观念转变,才能增强油田企业战寒冬的实力。”葛向阳说。
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