“指挥棒”为提质增效找准方向

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理性决策、层层引导、全员参与,东胜公司全方位渗透成本观念

“指挥棒”为提质增效找准方向

2016年09月07日　　来源：齐鲁晚报

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　　　　今年以来,胜利油田东胜公司坚持用低成本应对低油价,通过理性决策、层层挖潜、全员参与等方式,把效益观念渗透到原油生产与经营管理方方面面,催生这个公司转变观念实现提质增效,在低油价下一样把“紧日子”过得有声有色。
　　本报记者　顾松　
通讯员　于佳

理性决策用好钱

　　11口井上会讨论,效益评价后10口被“拿下”,最后只有一口井通过讨论并得以实施。近日,一次特殊会议给不少参会人员留下深刻记忆,这也是东胜公司成立以来从未有过的现象。
　　面对低油价带来的成本压力,东胜公司认为必须让有限的资金最大限度发挥作用。对此,该公司成立由注采、地质、工艺、作业、财务等部门构成的“五位一体”领导小组和“三线四区”运行办公室,将三线四区工作贯穿到生产和经济运行全过程,按照经济效益测算法对开发单元进行分析,为关停井及措施优化提供方案,给公司效益化生产提供指导意见。
　　他们将效益计算方法应用到维护措施井效益测算中,对所有作业单井逐井进行评价,杜绝无效、低效施工；对确实需要采取措施的井,根据该井检泵周期、单井日运行成本、作业预算投入以及上月平均油价进行核算,计算出投资回收期后再决定是否实施,通过理性决策用好兜里的每一分钱。
　　评价机制的建立,就像一根无形的指挥棒为东胜公司提质增效工作找准方向,也让原油生产变得更加高效。数据显示1-8月份,公司通过调参、间开、调整电机等方式优化油井1000余口,产油效益比年初目标增加400余万元；比去年同期作业维护井减少45口,降低维护费用670余万元。

层层引导管住钱

　　找准方向,如何挖掘每个节点激发效益潜力是东胜公司提质增效的另一项工作。对此,该公司推进各管理区单井核算精细化工作,完善成本节点费用运行台账,把井与井之间、井与站之间等成本分配关系进行规范,把所有成本按照44个大项,101个小项逐一分配到单井,完成公司1921口井成本分类统计,促进单井评价数据更加真实准确。
　　他们成立作业、稠油、用工管控、外委费用控制、材料燃料节控、资金占用非生产性支出、资源优化、节能降耗、土地清查处置增效、存量增效等十个运行项目组,将业务量目标、效益目标和管理目标,从横向上分解到子项目组及业务部门,纵向分解到各管理区,并将各项指标层层分解下达到基层,实现压力与责任逐级传递。
　　为让各采油管理区充分掌握效益评价方法,东胜公司通过讲课、听汇报、大晨会发言等形式,督促基层管理区对油井进行评价,对成本要素对比跟踪,通过洋葱模型层层分解查找潜力,有针对性地制定具体措施。各管理区纷纷结合自身实际量身打造,滨南管理区针对普遍存在供液不足的问题,对冲次不合理的50口井进行参数优化,平均单井日节电量52.7千瓦时。胜兴管理区根据措施工作量安排,对金家油区5台注汽用400千瓦时的大功率变压器进行报停,节约容量费。无棣、高青管理区利用“削峰填谷”原则,在夜11时至第二天清晨7时实施油井间开,利用峰谷电价优惠政策合理规避用电高峰,提高用电效率。兴东管理区通过分析挖潜,对GD903-6油井参数进行调整,日产油从1.3吨上升到1.9吨,单井效益从日亏143元变为日盈利646元。

全员参与节约钱

　　为把提质增效理念转化为自觉行动,东胜公司推动三线四区进班组到一线,通过建立台账、奖罚考核等办法引导全员共同参与。
　　该公司按照成本节点在班站建立分析、电费统计、工作量记录、热洗井、单井加药记录等跟踪台账,及时跟踪分析生产节点的运行变化,及时采取应对措施,同时结合员工价值积分管理和单井效益评价,推进分层级效益管理考核。
　　在考核激励下,各管理区改变固有思维方式,从单纯的控制成本向成本有效投入转变。鑫联管理区将经济运行模型应用到每一口油井,以前换个抽油机皮带只要记录下时间就行,现在各班站不仅要记录更换时间,就连皮带型号和价格也要进行详细记录,并且还要及时跟踪、记录更换后的效果,不仅有效测算不同油价下油井是无效、有效还是高效,还为生产决策提供了可靠资料。
　　牛庄管理区根据生产及油井能耗情况划分A类、B类、C类三类整合电机,依据油井特点合理配置,把高转速节能电机用于高产井,把高耗能、低转速电机用在低产井或者间开井,通过合理调节使用电机降低油井生产耗电量,达到节能的目的。滨南管理区和胜临管理区给油井加装二级减速装置,滨南采油管理区还在尚9-42井安装单井罐自动量油加温远程智能监控系统,根据罐内液位高度、温度,自动或远程手动控制大罐加温,通过优化电加热模式降低电加热耗电。
　　如今在东胜公司,保效创效理念不仅渗透进每一位员工思想,成为基层各班站的自觉行为,也碰撞出越来越多“效益花”。今年1-7月份,公司外委修理费较去年同期节省100余万元,电量较去年同期减少780余万度。

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