齐鲁晚报 -微报纸-2019年07月26日

　　自6月1日起,齐鲁石化塑料厂成品车间包装线维修业务和人员,优化整合至运维中心。据了解,专业化重组基本完成后,齐鲁石化着力推进三项制度改革,精简机构、提高效能,建立精简高效的管理体系、运行体系。2018年至今,齐鲁石化按照“先后勤服务单位、其次专业机构、最后辅助生产单位”顺序,再减少处级机构11个、降幅22%,减少基层科级机构111个,降幅21.6%,优化整合岗位334个。　　近年来,齐鲁石化持续推进专业化重组,优化资源配置、再造业务流程,先后对热电、水务、储运等16个专业进行重组,涉及人员7700余人,彻底打破“大而全、小而全”的管理壁垒,形成“大专业”的管理格局,进一步激发内生活力,资源利用效率和企业效益大幅提升。齐鲁石化建厂50多年,历史遗留问题制约企业提质增效升级。为突破发展瓶颈,齐鲁石化坚持顶层设计,认真听取一线员工的意见建议,形成“加快推进实施专业化重组,最终实现核心业务做优做强”的总体思路。重组之初,面对干部员工的疑虑、担忧,齐鲁石化自上而下深入开展“面对深化改革如何看、怎么办”全员大讨论,将形势任务教育贯穿重组全过程,讲形势、转观念、传压力,激发干部员工的责任感和主动性。　　生产运行维护中心重组,把全公司的机电仪力量拧成了一股绳。GB1201压缩机是乙烯装置的心脏,投运20年来,检修工作全部外委完成。2017年大检修,重组后的运维中心组织精干力量,首次实现了对GB1201压缩机自主检修,并成功消除制约装置长周期运行的顽疾。2018年,齐鲁石化乙烯装置平均小时产量提高到99.15吨,创历史最高纪录。GB1201压缩机检修项目负责人李震感慨地说:“重组后,专业人干专业事,技术力量可随时调配,开展跨区域技术攻关,许多外委的活儿都转为自己干。”干部员工逐步感受到了重组带来的效应和变化。截至今年6月底,用工总量比专业化重组前减少2590人,人工成本利润率大幅提升,实现员工、企业共赢。　　专业化重组是长期作战,专业化运行是系统工程。齐鲁石化建立专业化重组问题协调、工作督办与考核激励等三项机制。公司领导带队,主管部室牵头,开展专业化重组“回头看”。在“回头看”过程中,以保障生产运行、提升效率效益为出发点,切实发现并解决问题,理顺专业管理机制,先后实施了运维中心电气实验室、热电厂动力管理计量业务调整、乙烯动力站区域资源优化等业务整合。同时,结合专业化重组后的管理急需,编制业务流程手册,理清理顺400多个业务流程,标注关键环节形成的工作表单760个,并对公司800多项业务进行重新划分。　　“重组再优化后,各项工作效率不断提升,工作明显提速,更好地助力企业发展。”齐鲁石化企业管理处处长陈维斌深有感触地说。 (刘芳芳)

齐鲁石化专业化重组激活发展新动能

2018年至今减少处级机构11个

齐鲁晚报 2019年07月26日

　　自6月1日起,齐鲁石化塑料厂成品车间包装线维修业务和人员,优化整合至运维中心。据了解,专业化重组基本完成后,齐鲁石化着力推进三项制度改革,精简机构、提高效能,建立精简高效的管理体系、运行体系。2018年至今,齐鲁石化按照“先后勤服务单位、其次专业机构、最后辅助生产单位”顺序,再减少处级机构11个、降幅22%,减少基层科级机构111个,降幅21.6%,优化整合岗位334个。
　　近年来,齐鲁石化持续推进专业化重组,优化资源配置、再造业务流程,先后对热电、水务、储运等16个专业进行重组,涉及人员7700余人,彻底打破“大而全、小而全”的管理壁垒,形成“大专业”的管理格局,进一步激发内生活力,资源利用效率和企业效益大幅提升。齐鲁石化建厂50多年,历史遗留问题制约企业提质增效升级。为突破发展瓶颈,齐鲁石化坚持顶层设计,认真听取一线员工的意见建议,形成“加快推进实施专业化重组,最终实现核心业务做优做强”的总体思路。重组之初,面对干部员工的疑虑、担忧,齐鲁石化自上而下深入开展“面对深化改革如何看、怎么办”全员大讨论,将形势任务教育贯穿重组全过程,讲形势、转观念、传压力,激发干部员工的责任感和主动性。
　　生产运行维护中心重组,把全公司的机电仪力量拧成了一股绳。GB1201压缩机是乙烯装置的心脏,投运20年来,检修工作全部外委完成。2017年大检修,重组后的运维中心组织精干力量,首次实现了对GB1201压缩机自主检修,并成功消除制约装置长周期运行的顽疾。2018年,齐鲁石化乙烯装置平均小时产量提高到99.15吨,创历史最高纪录。GB1201压缩机检修项目负责人李震感慨地说:“重组后,专业人干专业事,技术力量可随时调配,开展跨区域技术攻关,许多外委的活儿都转为自己干。”干部员工逐步感受到了重组带来的效应和变化。截至今年6月底,用工总量比专业化重组前减少2590人,人工成本利润率大幅提升,实现员工、企业共赢。
　　专业化重组是长期作战,专业化运行是系统工程。齐鲁石化建立专业化重组问题协调、工作督办与考核激励等三项机制。公司领导带队,主管部室牵头,开展专业化重组“回头看”。在“回头看”过程中,以保障生产运行、提升效率效益为出发点,切实发现并解决问题,理顺专业管理机制,先后实施了运维中心电气实验室、热电厂动力管理计量业务调整、乙烯动力站区域资源优化等业务整合。同时,结合专业化重组后的管理急需,编制业务流程手册,理清理顺400多个业务流程,标注关键环节形成的工作表单760个,并对公司800多项业务进行重新划分。
　　“重组再优化后,各项工作效率不断提升,工作明显提速,更好地助力企业发展。”齐鲁石化企业管理处处长陈维斌深有感触地说。
(刘芳芳)

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