互联网金融的快速发展,对银行的网点转型和渠道建设提出了更高的要求。互联网是工具,而非产品,如何借力渠道,实现银行网点和电子渠道的协同发展,通过网点智能化改造,寻求线下和线上渠道的结合点,如何优化服务流程,精准服务定位,摸清客户需求,提升客户体验,这无疑是摆在基层网点面前的一项重要课题。
中国银行淄博张店支行深入贯彻落实总行智能化网点建设工作要求,整合支行的人力资源和服务流程,积极参与智能网点的升级改造,作为淄博分行首批智能化网点通过验收,并在省行智能化网点的现场验收中获得满分。通过智能化网点的升级改造,支行实现了提质增效。
准确定位差异管理,转变员工服务理念。张店支行明确了智能银行建设的具体目标,及时将智能化银行建设的理念传递到每位员工,使员工真正看得明白,想得清楚,主动参与到机构的成长中来。支行实行差异化管理,将客户经理、大堂经理、理财经理等人员作为厅堂以及外拓服务的主力,而柜员岗位以及后台事中岗位则作为运营服务保障团队,各项工作明确责任、落实到人。
催生内生动力,提升员工服务动力。张店支行借助对网点物理渠道与功能分区、设备布放及人员配备标准等要素的再整合,重新明确了员工岗位职责,强调岗位协作联动,注重挖掘员工内生动力,借助积分考核和文明优质服务两大抓手,真正从激发员工积极性的角度出发,为支行业务发展带来源源不断的动力。
用好厅堂阵地,提升客户服务质量。为适应网点电子渠道化进程,张店支行压降柜台人员数量,在人员紧张的情况下,抽调一名柜台人员担任大堂经理,充实厅堂营销力量。针对支行社保老年持存折客户较多的现状,不定时开展厅堂微沙龙,开展老年客户的存折转卡的约转工作,极大地减轻了柜台压力,提升了迁移率。对中高端客户提供服务绿色通道,着力提升客户体验。通过实行柜台、大堂经理和理财经理的厅堂联动服务,用好厅堂阵地,客户服务质量进一步提升。
(宋琦)
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