石油开发中心做活人力“加减法”
人员的流转流动成为效益增长点
2015年10月14日 来源：
齐鲁晚报
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本报记者 顾松 通讯员 任文盼
随着“油公司”体制机制建设的不断推进,胜利油田各单位也在围绕“压扁”、“优化”、“倒逼”等人力资源优化措施,积极探索提高劳动生产率的新模式。石油开发中心党委书记王民先认为,人力资源的调整优化需要人员的流转和流动,并不是一减了之,而是“在人数上做减法,在人力上做加法”,让人力资源流转流动的过程成为资源增值创收的过程。
不断压扁管理层级
小机关实现大服务
石油开发中心一直按油公司模式运作,借着石油公司体制调整的春风,石油开发中心班子成员做了深度思考,下定决心大刀阔斧,机关设置继续精简,核心业务更加突出,社会化服务程度再上新水平。这个决心的背后,有油公司体制调整的要求,更是低油价形势所迫。
在这种形势下,石油开发中心积极推进业务外包,作业大队、胜丰管理区食堂、物业管理等业务实行业务外包,进一步精干了主业,也让自家员工们有了更多的精力投入在注采上。
在本次调整中,公司原有11个分公司整合为8个采油管理区,把专业队伍集中扩大化,成立注汽大队、车辆服务中心、科研所、公共服务中心4个专业化单位。同时,在纵向上压减管理层级,撤销11个采油队,实现管理区直接管理站(班),让三级机关组室也进行“瘦身”,从43个减到29个,真正实现了小机关大服务的职能。石油开发中心胜安采油管理区“移植”12名采油工到胜龙孤南131区块,这对严重缺员的胜龙管理区来说就是一场“及时雨”。
胜安采油管理区党委书记陈玉:“在油价走低的情况下,公司果断关停了油区的7口低产低效井,我们就有了一部分富余人员,考虑到胜龙、胜发等兄弟单位地处偏远、人员紧张,公司探索盘活资源的路子,我们定期轮流向胜龙输出一线员工,让员工们之间多交流。”
积极优化内部人力资源
精简后的机关人员充实到基层
为了不让偏远井站敬业奉献的员工吃亏,石油开发中心班子成员决定,给偏远单位(胜龙、胜发)干部员工每个月的效益工资高出平均水平600块钱,还挤出资金为他们改善生产生活条件。同时,胜海、青东采油管理区因“四化”建设要求富余出来的人员,公司积极实行内部调剂,把奖金向一线、偏远单位倾斜,共分流67人到一线偏远岗位。胜发管理区的杨秀君,曾是胜海食堂的班长,岗位改变带来很大压力,但杨秀君说:“这样的调整让我有机会学习到更多知识,我把我的厨艺和快乐带给大家,大家教给我技术,我赚了!”
“半路出家”的员工魏世林,来这之前是胜安管理区的一名采油工人,又主动报名劳务输出到胜龙承揽油水井管护工作。这说明管理区机关“三定”方案中的岗位双向选择的激励机制效果显著。
随着油田“三定”政策调整到位,石油开发中心鼓励基层单位率先探索实施内部人员优化调整方案,建立“倒逼”机制,将用工总量控制情况与各级绩效奖金挂钩考核,核减超员人员的绩效奖金,促使各单位逐步从被动减少用工向自主控制用工转变,从被动压扁管理层级到主动优化层级转变。在这次改革中,石油开发中心按照“精干高效、统一规范”的原则,在上级要求三级机关设立三室一中心的基础上,精简的79名机关人员全部调整到一线岗位,将大大弥补了临时工清退劳动力紧张的缺口。
石油开发中心人力资源(组织)科科长杨新钰说:“石油开发中心开拓人力资源管理创新机制,通过实施‘三定’显现富余人员,内部劳务输出、双向选择、竞争上岗、转岗分流,进一步盘活内部人力资源。”
据统计,上半年石油开发中心采油系统清退社会劳务工245人,预计年节约成本1200余万元。日前,口井用人从1.4人降低到1.1人,人均劳动生产率提高了27%。所有管理区精简了组织机构,建立起管理区(班)、站的扁平化管理架构,劳动生产率由582吨/人/年,提高到739吨/人/年。
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