自2015年10月启动深化网点转型工作,农行德州分行全面完成深化网点转型第一阶段工作,第二阶段转型工作已全面铺开。目前,全行确定了13个全功能网点、29个基础网点和26个小微网点,并实施动态管理,配备了大堂主任51名,营销人员占比达55.03%,较转型前提升约30个百分点。2017年1季度,德州分行深化网点转型考评居全省第8位。2季度,德州分行网点服务综合成绩居全省第2位,客户满意度评价成绩居全省首位。
一、网点岗位人员配备明显优化。目前全行共配备大堂主任51名,平均年龄35岁,人员素质和营销意识都处于网点领先水平,营销人员占比较转型前提升约30个百分点,各岗位协同营销作战,大大增强了网点营销合力；一人多岗,动态调整岗位人员。大堂主任负责厅堂营销以及超级柜台和低柜的授权工作,低柜柜员兼任产品经理,各行结合实际制定《分时动态调整方案》,各网点依据业务繁忙程度,及时调整各区域人员分布,有效利用人力资源。
二、客户营销管理深入推进。一是根据省行《个人贵宾客户管户管理办法》,就有效管户工作,在认真梳理管理要求、激励机制的基础上,结合实际,研究制定了《德州分行个人贵宾客户有效管理指导意见》。二是加强“关键人”管户。配备客户营销主管75名,通过抓关键人,带动网点全员管户。三是开展竞赛活动和培训辅导。在全辖组织开展了个人贵宾客户营销竞赛活动,专项提升贵宾客户AUM和贵宾客户产品持有。选择宁津、齐河2家重点支行,重点就绩效考核和管户工作,逐个网点进行了现场辅导和培训。
三、绩效考核管理持续完善。明确了支行、网点层面可支配绩效工资资源配置,指导支行以综合考评为主体,合理摆布工资资源,规范工资管理,提升资源兑现的及时性和有效性；增加资源配置,激发网点活力。在省行重点产品资源配置的基础上,“从无到有”,增加社保卡资源配置,“从有到多”,提升了代发工资、掌银、个贷等产品的资源配置。按季对网点实施星级评比,进行穿透式考核,形成了你追我赶的竞赛机制；完善网点绩效考核指标,细化网点绩效工资末端考核。1季度纳入绩效三期分配的绩效工资比例达到60%,上半年达到80%,3季度要达到100%。
四、网点布局规划和服务管理不断提升。针对网点效能发挥不佳、网点布局不合理、网点改造欠账较多问题,逐个支行对接区域规划,初步形成了网点规划报告；营造良好氛围,开展“服务质量提升年活动”。重启了“神秘人”现场检查,每季度覆盖全部68个网点。今年以来先后开展了好话术、好服务、服务明星等评选活动,营造了良好的服务管理氛围。2季度,德州分行网点服务综合成绩居全省第2位,客户满意度评价成绩居全省首位。
(李逗 宫玉河)
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