◥济北采油管理区员工正在核对产量。
本报通讯员 赵军 摄
本报记者 邵芳
通讯员 周玉凌 洪波
从产量到效益
让考核盘活内部动力
今年以来,鲁明公司济北采油管理区注采二站站长韩峰一直感觉压力巨大。这份压力源自年初与采油管理区签订的经营目标责任书。这份责任书明确规定该站内部利润目标为8266万元。与以往不同的是,在今年的经营目标责任书中,利润指标比重远超于产量比重,这标志着以效益论英雄的时代已经来临。
如今的韩峰和注采站员工不仅要管理好油井运行,还要算好内部利润帐。他们将注采二站所有措施井进行了措施效益评估,并按照增效高低进而排序。QTQ9—117井按计划本该进行补孔合采措施,但预算显示增油效益抵不过成本投入,该站果断放弃了措施作业。二站的转变跟鲁明公司考核办法密切相关,2016年鲁明公司首次将措施费用纳入到子公司成本考核中,让子公司的措施作业与效益考核直接挂钩,树立起事先算赢的效益理念。
考核是提升质量和效益的驱动器和催化剂,也是开展各项工作的指向标。长期以来鲁明公司将考核机制的优化作为一项精品工程,因时调整、与时俱进,紧紧围绕考核理念、考核模式、考核架构优化升级,打造出以考核办法为总领,多层级、全方位的考核体系。
在比重上不断调整,面对油价不断变化的新行情,鲁明公司及时转变考核理念,以效益指标取代传统产量指标,并在考核比例上做出重要调整,调整后内部利润占比高达70%,产量指标和成本指标下降至10%、20%,同时,再将具体目标分解至各管理区、基层班站,使得创效目标层层分解、下传,让“干效益活、产效益油,算效益账”深入到生产经营的方方面面。
在模式上不断创新,鲁明公司变季度考核为月度考核,同时加大奖罚力度。韩峰坦言,如今对管理者的单项扣罚最多达到上万元,年终奖励也高达上万元,同时职工内部价值积分管理也拉开了职工效益工资的差距。差异化考核打开了鲁明公司内部创效不分岗位、业务、大小的局面。
在架构上不断完善,鲁明公司以油田比学赶帮超考核为参考,对公司考核体系进行了补充与完善,同时创新了机关考核模式。由此覆盖全面、涉及全员、注重创效的考核体系逐步得到完善。
据悉,鲁明公司以效益考核为引导,上下展开了降本增效、全力创效活动,积极针对作业、用电、运输等费用进行优化,仅三季度累计降本增效940万元。
从单扛风险到风险共担
让维护过程产生效益
据了解,鲁明公司作为一个社会化程度较高的油公司,生产运行中诸多环节由社会队伍完成,注定了公司走市场化道路的必然。市场竞争的环境和灵活的运行机制既给了鲁明公司转型发展前所未有的机遇,同样也带给他们一定的风险。如何利用油公司灵活的运行机制,不断创新机制激发创效能力,走出油公司的可持续发展之路,成为了一门耐人琢磨的学问。
在市场化运作过程中,鲁明公司根据自身特点,逐步从提高生产质量入手创新合作机制,完善了适合甲乙双方的风险承包管理办法。
位于潍坊的鲁明昌邑管理区距总部距离远,管理区高凝油开发又需要设备加热促进流动,电器设备的维修费成了管理区成本支出的大头,随着电器设备使用年限增加,维修费用与年俱增,减少维修费用、提高维修质量成为了昌邑管理区创效的关键。
2014年,昌邑采油管理区率先与承包商签订年度维修业务总包合同,一次性支付全年14万元的成本费,明确规定了处罚条款,将电器设备进行了委托管理。据数据显示,昌邑管理区电器维修较以前总量减少了一半,但电器时率与往年持平,这意味着电器维修质量有了大幅度提升,不仅保证了油井开井时间,降低了油井躺井率,同时节约了维修费用11万元。基于此,电器维修外包还在鲁明商河、滨海两家采油管理区进而推广,年节约维修费用50万元。
“电器维修外包改变了传统按次维修结算的方式,承包方式让乙方努力提高维修质量,减少维修频率,让双方共同受益。机制的调整增强了乙方服务甲方的意识,这是市场化的优势。”牛栓文说。
受电器维修外包的启发,鲁明公司鼓励各基层单位在多领域探索运用市场化思路实施市场行为,围绕一类问题总结市场经验,先后形成了电器维修外包、作业风险承包、法律业务外聘等典型经验,不仅实现了降低成本不降质量,让“花钱买服务”买的不仅仅是服务,更是质量和效益。
无独有偶,鲁明公司滨东采油管理区开发的营13-X320井因位于居民区,夜间无法正常施工,造成了防砂作业周期长,作业劳务费用高等问题。“打个比方,按照标准流程15天能干完的活,放在营13区块却翻了番,特殊情况下夜晚不能作业,可还每晚按照7500元的作业费支付显然已不合适。”鲁明公司滨东采油管理区石油工程主任师赵洪涛说。
今年年初,为有效降低油井措施作业费用、缩短占井周期,本着互利、共赢的原则,在科研所和生产运行科优化方案的基础上,鲁明公司与乙方对该区块措施井合理议价,并签订风险大包协议。协议将按天结算改为按工作量结算,鲁明公司一次性支付乙方作业费用,而乙方为了节约成本,则会主动优化工序缩短施工时间,模式的转变让双方共担风险,共享收益,因而也调动了乙方的积极性。
经过一段时间运行,营13-X320由此降低劳务费用15万元,相反施工周期由原来的35天缩短至28天。该井上措施后,质量完全合格。据悉,目前该方案已实施3井次,单井减少作业周期4天,平均降低作业劳务费约7.7万元。
从定额结算到议价支付
让每口井都更有效益
今年来,鲁明公司地质勘探专家、科研所所长姜忠新先后协同公司各部门,针对夏28—X1、曲102-27、曲9-侧斜118、曲103-侧斜6、曲9-更斜604五口油井的钻井环节,与乙方展开议价,据统计,议价后每口井平均节约开发成本10余万元。
据悉,钻井施工一井一议已成为鲁明公司低油价下创效的另一项新举措。原来高油价时,油田的结算严格实行定额,甲方根据乙方服务项目与内容,严格按照油田规定的额度完成结算,这一机制下,只要乙方按时按点完成工作量,即可结算。而低油价下,胜利油田聚焦质量与效益转型发展,原来的定额变为参考,甲方有了更多的话语权。
时代的机遇给了鲁明公司深化市场运行模式的机会。在牛栓文眼中,减少开发投资同样是创效,是油公司可持续发展的关键。为此,鲁明公司将年度钻井总包变为单井合同,与施工方立足低油价的大环境,转变高油价思维,采取独家谈判的方式,将钻井施工流程打开分析,根据定额参考压减施工费用,并在议价过程中努力寻找双方的平衡点,形成甲乙双方共赢的局面。
在一井一议思路的指导下,姜忠新感觉自己的工作也发生了相应的变化。曾经只关心技术参数的他渐渐关心起经济参数及经济评价。他所在的科研所与公司生产运行科、投资计划科、油地工农科、经营科着力承担起议价研究。
鲁明公司在尝到平方王地区钻井、测井、录井议价产生的甜头后,2016年,对新井钻井环节全面展开议价,在保障双方互盈利的基础上,将单井钻井费用压减20%。
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