在无人区,这种创新往往是超出边界的创新,你一定要做到自我颠覆。你不玩边界内的游戏了,你要做无边界的事,这就要求企业家要有更高更强的魄力,不断地挑战自我,不断地从边界走出去。
——海尔轮值总裁周云杰
海尔面向互联网转型已经10年。这个转型,在产品端是由电器变成“网器”,对企业而言就是要把海尔变成一个创业平台。在对这场漫长转型的10年关注中,为什么全球管理学界认为,海尔是这个时代最无所畏惧、最具改革精神的企业?或许,我们能从对海尔轮值总裁周云杰的采访中找到答案。
本报记者 蔡宇丹 任磊磊
供给侧改革最重要的
是提供有效供给
这是记者今年第三次见周云杰,比起半年前,50来岁的他,白头发已多过黑头发。
10月份,周云杰去深圳参加第二届双创周活动,李克强总理也亲临双创周,在座谈会上谈到了目前的经济形势。
“现在,哪家企业压力不大?”周云杰说,从2008年金融危机以来,经济形势从V形、U形,再到L形,这个L形会不会是一个逐步下台阶的L形呢?这种情况下更需要企业大力创新。
“经济形势不好,库存、应收账款这两座大山就把企业压垮了。”周云杰说,现在海尔库存结构很好,一点收款压力都没有。这是因为海尔提供了“有效供给”。在这方面,张瑞敏曾提到,不要把供给侧改革单纯理解为宏观调控政策,企业要把它当成未来10年最重要的市场机遇。
“供给侧改革最重要的是提供有效供给。”周云杰说,过去是生产东西,通过有效渠道卖给消费者,现在由消费者定义产品,把企业的产能、设计、制造能力和消费者真正的需求匹配,让生产线上的每一个人都有用户。
制造业现在面临的一个大的变革,就是由大规模制造变成大规模定制生产。原来是批量生产,降低成本,现在不行了,得进行个性化定制。但太个性化了,没有批量,效率又不行。所以,在标准化、模块化、智能化支持下,用户参与的个性化才有价值。企业要思考,如何把琐碎的需求变成大需求,通过模块化来实现。
在智能制造上,海尔提的是互联工厂,而不是自动化工厂。“自动化仅仅解决高效率问题。智能制造是解决高效率下高精度的问题。高精度就是柔性生产,企业的大规模生产一定和个性化定制连在一起。如果效率提高,生产出来的产品用户不要怎么办?”周云杰说,有的地方提出机器换人,机器换人不是智能制造,换了还是要解决互通互联问题,要把背后的消费者数据、工业数据变成很大的资源。
海尔的变革走了10年
就是颠覆性太大
“转型确实很难,要不海尔怎么会一转10年?”周云杰说,就是颠覆性太大,首先是观念上颠覆电商。
周云杰说,企业往互联网转型,一是去中心化。去中心化是没有领导,每一个人都是中心,谁是领导?用户是领导,这其实是一个很大的变革,大家很难适应。去中心化一定要把组织变成扁平化,所有员工都直接面对市场,由过去企业付薪变成用户付薪。用户不认可你,你就没有价值,没有订单,没有绩效。
二是去中介化,没有中间墙,不光把企业内部部门边界打破；企业上下游之间,包括供应商、渠道商的边界也要打破；同时,整个上下游和外界的边界要打破,企业变成一个开放的平台,企业本身要打开,变成一个互联网的节点。
评价谁对谁错没价值
关键是谁做成了
这次周云杰去深圳,南方的企业家还在问周云杰怎么看董明珠和雷军打赌的事。
“我说海尔这么多年,从来不评价别人,说他好与不好有什么意义?我更多关注在用户身上,用户满不满意?不在于我的对手怎么着。我一直坚持这个观点,离用户越近,甩对手越远。”
“评价谁对谁错,我认为没有价值,关键是谁做成了。”周云杰说,海尔也面临这个问题,做成了,大家都说海尔模式好。
现在,全社会都在关注海尔转型的成效,什么时候海尔的创业平台上能孵化另一个蚂蚁金服?“我们现在也在努力,怎么把产业金融等四大板块在市场上形成一个很大的引领,创出一个独角兽公司。”周云杰说,海尔内部正在孵化200多个创业小微公司,现在100多个小微营收过亿,29个引入风投,14个估值过亿。海尔产业金融去年利润30亿,旗下融资平台海融易有160亿资金规模,未来要做到千亿规模。
就社群电商而言,在城市,由日日顺乐家快递柜进社区,农村通过日日顺水站进入,每一个水站、快递柜都有小管家,和用户形成交互群,变成一个社交生态,并且和物流打通。
周云杰透露,乐家快递柜一年之内投放了1万多个社区,目前估值15亿。日日顺健康水站要做农村最大的社群生态平台,目前估值在5亿。“我们内部有规划,要一个节点一个节点推进,未来二三年从A轮到B轮,最后IPO,变成一个独立的商业平台。”周云杰说。
做别人没做的事
你自己就是摹本
这10年,海尔的探索一直吸引着西方管理学者的目光。
周云杰说,一开始,不管是美国还是欧洲的管理学家,他们都说,海尔的想法很好,但成功太难了。“他们觉得,像海尔这样一个几万人的企业,2000亿元营收规模,搞这么大一个颠覆式变革,全球没有哪个企业在做,也没有哪个企业能做到。”
“但海尔一直在坚定不移地做,而且成效逐步显现出来。”周云杰说,在很多全球最前沿管理学者眼里,海尔已经进入了“管理无人区”。如果海尔成功了,将对全球企业界,特别是大企业的转型与变革提供极大参考。
“所以,你没有摹本可以去借鉴学习,你自己在某种情况下就是摹本。”周云杰说。这种身在无人区的感觉,今年6月,任正非在全国科技创新大会上也说,华为感到前途茫茫,“华为正逐步攻入行业的无人区:无人领航、无既定规则,无人跟随。”
那就是整个时代面临颠覆性产业变革,今天的成功与未来长远的竞争优势,其实是两个不同层面的问题。
周云杰大学毕业后进入家电制造业,那时候,日本家电业是中国同行学习的对象。到了互联网时代,日本那些行之有效的模式突然不灵了。直到现在,日本团队的敬业精神、职业技能、技术和专利依然强大,但是市场呢?很多亏损,很多走不下去了。日本企业的管理模式很好,但为什么会这样?
1999年,海尔在美国建厂,周云杰到卖场考察,把GE当样板学习。“大概20年前,GE要收购海尔。今年,海尔收购了GE家电。是GE管理模式出了问题吗?”周云杰说,是GE的管理模式与互联网时代不适应了。海尔没有生在工业革命时代,现在希望能抓住互联网时代的机会。
周云杰说,张瑞敏创业时,一心想让海尔品牌走向世界,最艰难时也不搞代理,不做OEM。现在,当海尔的品牌走向世界,张瑞敏又产生一种使命感。这么多年来,在全球没有一个以中国企业为基础的管理模式,他就想把海尔的管理实践变成一个在全球范围内,特别是对大企业在互联网时代转型能够产生价值的一种管理模式。
大概率走出“无人区”
至少需要三个要素
“在无人区,没有一个法则可以遵循,要不,它怎么叫无人区?但有一点,在无人区,你要大概率走出去,至少具备三个要素。”周云杰对齐鲁晚报记者说。
一是企业家的创新精神。
“有标杆的时候,你可以去模仿、学习,可以跟随。但在无人区,你一定要做到自我颠覆,这种创新往往是超出边界的创新。你不玩边界内的游戏了,你要做无边界的事,这就要求企业家要有更高更强的魄力,不断地挑战自我,不断地从边界走出去。”
二是韧劲和耐心。
“在无人区走的过程中,往往不清楚方向,但是你还要往前走,这个过程中会遇到很多困难,怎么执著地前行,这个对企业家的考验是非常大的。所以,在无人区跋涉,一定要有非常坚韧的信念,执著第一。”
三是开放的视野和精神。
“你在无人区里更不能封闭,一定要打开,嫁接更好的资源为企业服务。”周云杰说,走出无人区可能有很多种要素,但他认为这三方面不可或缺。
本稿件所含文字、图片和音视频资料，版权均属
齐鲁晚报所有，任何媒体、网站或个人未经授权不得转载，违者将依法追究责任。
【PDF版】
