2月28日,为解决滨一站至滨七联外输污水干线腐蚀老化严重的问题,滨南维修2队经过8个小时奋战,圆满完成该段60多米长的Φ426mm干线更换碰头任务。这要在以前,只有Φ114毫米管线焊接能力的维修2队,根本不具备施工能力。
服务能力的提升,是胜利油田滨南采油厂实施专业化发展的必然结果。据了解,近年来,滨南厂坚持聚焦质量效益,围绕深化油公司改革,大力推进专业化管理、市场化运行和效益化考核,不断强化专业化队伍市场意识和创效能力,有力支撑采油厂持续健康发展。
本报记者 顾松
通讯员 许庆勇 徐文忠
合并同类项
术业有专攻
3月11日,经过维修2队和维修4队的共同努力,采油管理二区两条干线新管线的10处碰头点,全部优质高效地碰头投产,此举获得管理二区点赞。
“施工能力和服务意识的提升,是专业化管理的结果,在维修大队维修就是生产经营的主业”维修2队指导员董岩,原来担任采油三矿维修队指导员。那时“小而全”的采油矿,人员多、队伍多、油区面积大,除采油队外还有维修、注汽、集输等生产辅助、后勤保障队伍。
董岩说,维修队在隶属采油矿管理时,受施工能力弱等因素影响,基本上都是在基层从事“零打碎敲”的小活,有一定难度的施工还是要交给采油厂维修大队。
2015年以来,滨南采油厂按照统一部署,全面搭建油公司管理架构,积极探索转型发展之路,让专业的人做专业的事。据了解,改革过程中,滨南厂剥离了原四个采油矿的生产辅助、后勤保障队伍和职能,并将他们全部纳入已有专业化队伍,并在采油厂层面整合建立作业、注汽、集输、维修、测试等11支专业化队伍,实现了生产辅助和后勤业务的专业化管理。同时,该厂还撤销原有的采油矿,成立九个采油管理区。
实践证明,通过专业化整合,采油单位从“小而全”变成“小而专”,专业化队伍从“小而专”走向“大而专”,这样能够让各单位专心从事自己的专业,为新型油公司发展奠定坚实基础。
内部模拟甲乙方
亲兄弟也要明算账
3月9日以来,井下作业大队大修作业五队队长李彦宗的心情一直不错,因为他们仅用9天就完成尚27-斜2井的打捞水井封隔器管柱大修任务。
“即便是在采油厂内部实施作业,那也要努力为甲方提供优质服务,否则就不能实现互利共赢。”李彦宗说,按照《滨南厂井下作业施工结算办法》规定,因为修得好、修得快,作业五队从甲方采油管理二区多结算了1万元。
据了解,近年来,滨南厂在搭建油公司管理架构的同时,以构建专业化队伍与采油管理区“内部模拟市场”为基础,探索实施“联产联责、优质优价、优速优价、低质降价”等结算办法,形成了作业、维修、注汽、集输等7个内部市场,甲方采油管理区向乙方专业化队伍“购买”服务。
在此基础上,滨南厂不断完善效益化、差异化考核激励机制,根据各单位专业职能与产量效益的关联程度,将其单位绩效与效益产量、施工质量、服务态度等紧密挂钩,形成了甲乙双方“风险共担、利益共享”的命运共同体。
“过去都在一个‘锅’里吃饭,很多事不会斤斤计较的太细。但是现在,像维修大队的经管员必须要和采油管理区就一些具体的施工结算问题‘讨价还价’,赚得多与少和绩效都挂钩。”在李彦宗看来,明确甲乙方的结算关系,让亲兄弟之间也要明算账。
量、质并重的劳务结算办法,在很大程度上激发专业化队伍提速提质、保产保效的热情。3月10日凌晨4点多,为确保采油管理二区生产,注汽八队早早地就开展注氮扫线任务,并在3个小时内圆满完成任务获得甲方赞扬。
让“游击队”
变成“正规军”
维修四队去年累计完成利润166万元,超年度利润指标29万元。同一支队、同样的员工,前年还在为“无米下锅”犯愁。
维修四队队长房风军说,专业化管理初期,因施工能力、效益意识的欠缺,没有完成生产经营任务,“成功逆袭,源于我们从‘游击队’到‘正规军’的转变。”
2015年4月,原本隶属采油矿的维修队移交给维修大队。虽然基层队伍从3支增加到7支,但队伍分散、管理难度大、技术力量参差不齐,并没有提升整体的保效创效能力。去年年初,为增强施工能力,维修大队对基层队的主要工种技术人员进行整合,特别是把电气焊工种的技术骨干重新调配,并充实到前线班组,其中维修四队的管线焊接能力就从直径114毫米提高到426毫米。
他们还按照基层队人数,将利润指标平均分配到人,这样队与队、人与人之间的收入将由完成利润的比例考核确定,以此提升全员对创效的主观能动性。“过去总感觉到月发工资,现在成了大家要努力挣工资。”房风军说。
据了解,专业化的采油厂注汽大队成立后,也彻底改变了以往注汽“铁路警察各管一段”的境况,通过PDCA循环管理,让注汽成功率由85%提高到94%,吨汽电耗、水耗、盐耗、药耗有效下降,仅盐耗就降低50%。
滨南采油厂厂长谢风猛表示,今年,滨南厂将突出深化改革,大力推进油公司建设,强化顶层设计,推进完善油公司运行机制；做实采油管理区,逐步建成油藏经营责任主体；做精专业化队伍,积极引导全员助理采油厂高效勘探和效益发展。
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