齐鲁晚报经过了从纸媒到智媒的转变,齐鲁壹点的发展也从野蛮生长到规范化运营,从人员方面,队伍的迅速壮大增加了管理的难度；业务层面,有部分业务在低水平运营,如果算上人力成本、差旅成本有可能没有利润；从发展方面,如何整个媒体一盘棋,加强协作、避免无序竞争,也需要有一定的引导,保证整体利益的最大化。新旧动能转换和高质量发展,也是我们目前面临的问题。
　　产品研发应该为经营提供新动能。行业部门发展存在不均衡情况,部分行业部门具备较强的创意策划、定向服务、新技术应用、资源整合能力,有的部门则较弱。总体而言,能有一个创意中心(产品中心)链接北京、上海、广州等城市优质资源,整合文化、活动、音乐、影视、版权、游戏等流量网红IP,把各要素整合成可复制运营的活动、创意,并制定执行标准,推进执行等职能的部门或者组织很有必要。
　　首先,建立一个创意智库,形成对国际及国内创新、创意的持续关注和研究,并定期形成报告。其次,完成优质资源的输入。建立与一线城市的联系和链接,完成优质资源的整合和购买,以此带动我们的创意水平与一线城市同步。再次,完成产品的设计和输出。形成标杆性、大流量、高案值的合作案例,在业界形成我们自身品牌影响力,拉动更多的高端客户和大规模合作。
　　大客户开发管理促能效提升。二八定律始终存在,从我们以往的经营指标来看,客户也存在路径依赖,承担重大活动的部门往往更容易拿到同类合作。将有可能的合作需求最大化,难以产生利润的板块减少人力投入,是定位使然,也是一种商业模式的选择。
　　建立大客户开发管理机制,从媒体的整体利益出发,调动起各相关部门的资源和能力,输出更多的产品和服务,不失为一种选择。
　　首先,明确项目组实施人员、职责、目标,对重点开发的客户提升优先级,并投入更多资源扶持。其次,部门可对拟开发的大客户进行报备,或者由项目组主动选择纳新,最后,项目组定期公布客户需求,各部门进行相应服务的响应,或者由项目组调配更多部门参与,以组团式、专业化服务获得客户认可。从而有效避免行业部门报价不统一的情况,避免内卷和价格战。