区块偏远分散、驻井点多,一直是胜利油田东胜公司高青采油管理区多年来管理上的最大难点。今年以来,为充分激发一线岗位员工干事创业的积极性与主动性,让基层员工从被动接受转变为主动去做,高青采油管理区探索实施一条适合自身发展的基层妙法实招,并在实际工作中见到效果。
本报记者 邵芳 通讯员 于佳
让工作看得见摸得着
每天下班前,高青采油管理区樊107注采管理站宋文鹏都有一项重要工作,就是把站上员工一天的工作情况逐一记录下来。
“以前,一个活儿常常是有人干、有人看,因为干多和干少差不多,干好和干坏一个样,员工工作积极性难以调动起来。”在高青采油管理区党委书记柳兴邦看来,要想激发大家的主动能动性,最直接的办法就是让员工工作看得见摸得着。
对此,这个管理区把工作考核权下放到班站,根据油水井总数、员工倒班等综合情况,重组队伍结构和业务流程,给各班站定员工数、定工作量、定绩效薪酬额,每个员工从效益工资中拿出1000元作为浮动工资进行二次分配,而二次分配的考核权交到班站长手里。班长通过岗位写实对不同岗位人员的工作任务进行量化,把每一项工作都设定分数,每项工作的具体分值都由班组内部讨论决定。员工每完成一项工作就被赋予一定分值,由班长每日一评分,每月再对月度考核情况进行公示。
权利下沉赋予班站长绩效工作考核权,打破“一竿子”到底的管理模式,既赋予班站长一定责任,也让员工感受到压力,告别过去那些让班站长“左右为难”的现象,使班站工作运行更加顺畅。
在公开透明的环境下,员工的主动性在分值考核中被激发出来。从过去大部分工作要自己干,到现在事事有人干,樊107注采站站长宋文鹏看出员工积极性明显提高,“像换盘根这样的工作,以前很难安排下去,现在反而成了抢手活。”
让员工站在一条起跑线
翟立新是高青采油管理区樊107注采站年龄最大的员工。价值积分管理推行之后,年逾50岁的翟师傅感觉有点儿力不从心:“力气没有年轻人大,头脑也不如年轻人灵光,腿脚也慢了,怎么能拿到高分、赚到工资呢?”
在翟立新为自己的工作担忧时,高青采油管理区早已为老员工、孕育期女工等特殊员工群体想好了“对策”,那就是探索实施“积缘分”和“积名分”的办法。原来,除了标准积分,高青管理区还非常注重责任、忠诚、友善、奉献、荣誉等内在的、不易量化的行为积分和精神积分。
他们一方面鼓励员工发挥各自优势,取长补短、各司其职、各赚其分。年轻人身强力壮就多干重活、难活,老师傅和女工身体柔弱就多做基础工作,相互补充,合作互助；另一方面则鼓励员工争先创优,在干好本职工作的同时,不断提升工作能力,积极参加技能比武、岗位练兵等活动,为个人和单位多争得荣誉,让每一名员工站在同一起跑线,发挥各自所长为单位创效益做贡献。
如今在高青管理区,好人好事多了,闹矛盾的少了；榜样先进多了,反面典型少了；学本领练技能的多了,不思进取的少了,员工在个人素质与技术能力方面得到全面提升。
工作动力转化为效益
据了解,“微积分”激活了管理区各班站的每一个“细胞”,也帮助员工在工作中凝聚共识,在岗位上自觉行动起来。
柳兴邦说,面对低渗油藏开发过程中遇到的生产难题,按照“提高三率、注好三水、管好递减、提质增效”的思路,责任到人、考核到人,不断改善注采效果；同时,高青管理区还提出“降递减降成本降折耗增利润”的思路,通过产能建设、注采调整、降低成本等配套措施,克服低油价带来的不利因素,增强经济可采储量和管理区发展后劲。
面对油价持续低迷的严峻生产经营形势,高青管理区更是牢固树立“油价不可控成本可控”的理念,建立健全成本管控网络,从管理者到员工逐个层级、逐个岗位、逐个节点落实降本措施。他们运用“三线四区”经济运行模型,计算出产油量、自然递减、开井数和开井时间等参数之间的最优匹配,还通过优化油井间开制度、为大容量变压器减容、争取优惠电价等措施减少用电量,预计全年节约电费90余万元,吨油操作成本降低约4%。
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