胜利油田在深化油公司体制机制改革过程中,通过“压扁机构”、“优化人力资源”等措施,让人员向工作量多、价值创造量大的岗位流动。“‘三转三创’主题活动开展以来,石油开发中心也进一步加快人力资源优化配置步伐,全力提升单体创造价值能力。”胜利油田石油开发中心党委书记刘加骥说,员工是企业发展的支柱,更是当前班站的创效单元,唯有做优做实人力资源优化配置工作,才能让人力资源发挥最大的价值,为提质增效升级奠定良好的基础。
本报记者 邵芳
通讯员 马莉 任文盼
管理层级瘦身
小机关做好大服务
近年来,按照油公司体制机制建设的总体要求,石油开发中心在改革调整中,持续优化二级、三级机关职能,让核心业务更加突出。此外,他们立足生产实际,结合“四化”模式生产的人员配置标准进行摸排,为做实个体创效能力打下基础。
目前,石油开发中心将原有的开发单位已经优化整合为8个采油管理区,科研和专业化队伍单独列项,成立科研所、注汽大队、井下作业大队、车辆服务中心、公共服务中心等1个科研单位和4个专业化单位。
与此同时,石油开发中心在纵向上压减管理层级,8个采油管理区撤销了原有的28个基层队,成立51个专业化站(班),实现了“采油管理区---站班”两级管理。遵循“精干高效、统一规范”原则,三级机关组室同步“瘦身”为“三室一中心”、“两室一中心”或“一室一中心”。原来的59个组室减少到43个,机关定员由原来的403人减少到294人,100余人通过岗位双选到一线,一人多岗、一专多能的素质得到强化提升,充分展现小机关大服务的职能。
石油开发中心经理王顺华说,今年以来,石油开发中心建立以质量、效益为核心,全面覆盖、重点突出的三级单位绩效考核指标体系。考核过程中,该公司还设定了6个奖惩比例台阶,变发奖金为挣绩效工资,鼓励公司内部模拟市场承揽相关业务,让质量效益成为引领油田企业提质增效升级的指挥棒。
激励横向“移植”
人力资源合理流动
2015年,石油开发中心制定人力资源内部劳务输出的试行方案,鼓励部分单位人员向价值创造更大的岗位流动,主动报名到偏远的井站进行业务承揽。这是一次大胆的尝试,也为后期激活人员“棋局”奠定了基础。
6月份以来,胜安采油管理区每月定向输送12名采油工到胜龙孤南131区块承揽22口油水井管护,这对严重缺员的胜龙管理区来说就是一场“及时雨”。
低油价下,胜安油区暂时关停了7口低产低效井,考虑到胜龙、胜发等兄弟单位地处偏远、人员紧张,石油开发中心在实施人力资源优化配置时,决定以内部劳务输出的形式让岗位流动起来,这样员工们也有机会走出去交流经验、提升业务能力。
在王顺华看来,配套闯市场激励机制,才能最大程度激发内部创效活力。目前,经石油开发中心领导办公会研究决定,给偏远单位(胜龙、胜发)两个管理区加大资金投入改善基层生产生活条件。
与此同时,胜海、青东采油管理区开展“四化”建设“三定”工作,在中心人力资源优化配置的激励机制下调剂出67名员工,并同步把奖金向一线、偏远单位倾斜,促进人力资源合理流动。
胜发管理区员工杨秀君,曾是胜海管理区食堂班班长,从后勤到前线,从掌勺配料餐饮到拿着管钳扳手取样桶,改变和挑战可想而知。“岗位调整让我有了开拓视野、接触更多知识的机会,业余时间我把厨艺和快乐带给大家,而技术大拿们就手把手教给我生产技能,双赢的事何乐而不为。”杨秀君说
机关人员到一线
创造效益激发活力
兄弟单位间人员横向流动,自家单位的人上下互动,这是石油开发中心转观念、转方式推进人力资源优势转化为创新创效活力的重要探索。
三级单位内部模拟人力市场,机关组室人员也主动选择到相对缺员的一线岗位创效益。近日,面对生产压力大、部分岗位缺员的现状,胜龙管理区鼓励机关人员到一线跟班劳动,带出干劲、激发活力。其中综合管理室宣传干事李麒,就主动选择到管理区最远的井站孤南12油区负责油水井管护,从一身整洁到满身油污,从皮肤白皙到风吹日晒,90后的李麒把机关干事严谨、敬业踏实的好作风带到井站,带动员工岗位创效建功。
随着油田人力资源优化配置政策调整到位,石油开发中心也鼓励基层单位探索内部人员优化调整方案,强化效益考核,促进各单位自主控制用工,不断提高劳动生产率。
把“人”的文章做活,才能让企业永葆发展活力。目前,石油开发中心搭建人力资源优化共享平台、全力推进“经营绩效+风险管控责任”考核新政运行等工作,进一步打破“人均奖励”的概念,鼓励多劳多得、鼓励流动创效。
“今后注汽、作业等专业化服务队伍也将走出去,积极拓展外部市场多创效。”王顺华说,近年来,石油开发中心通过实施内部劳务输出、业务承揽、外闯市场等一系列人力资源优化配置措施,让人力资源发挥最大创效能力。
数据显示,三年来,石油开发中心盘活内部人力资源292人,劳动生产率由582吨/人·年提高到739吨/人·年。
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