民生银行加速推进公司银行大事业部改革
2015年10月19日 来源：
齐鲁晚报
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10月15日,2015年第12场银行业新闻例行发布会在京召开,中国民生银行行长助理石杰介绍了该行全面启动的公司银行大事业部改革的相关情况。
民生银行公司银行大事业部改革,将按照“前台一体化、中台专业化、后台集约化”的目标,对公司业务板块行业事业部、产品事业部、分行公司业务,以及总行营销管理职能、中后台管理支持职能进行全面整合和变革,建立大事业部制运行体制。
事业部改革的先行者
在中国银行业,民生银行是事业部改革的先行者。2007年下半年,民生银行开始全面启动公司业务事业部改革,把高风险的公司业务从支行和分行集中到总行,成立产品金融事业部和行业金融事业部,实行专业化运营。截至2014年末,民生银行公司业务各事业部累计实现责任利润660亿元,存款规模达到2480亿元,贷款规模达到3621亿元。
用民生银行董事长洪崎的话讲,事业部改革的主要成绩可以总结为以下几点:一是市场规划和营销能力明显增强；二是较好地发挥了管理上的体制优势；三是培养了一支专业化团队、成就了市场品牌；四是为打造“客户中心型”组织奠定了制度基础,为全面流程再造积累了经验。
特别值得强调的是,2007年以来,民生银行持续研究、考察国际先进银行事业部制领先实践,对事业部体制有了更为全面深入的认识和理解。这就使得民生银行对于银行总体转型和全面流程再造的顶层规划及设计能力,以及组织实施大型改革的执行能力都有了极大提升。
大事业部改革时机成熟
去年下半年以来,随着内外部环境的变化,民生银行意识到,推进公司银行大事业部改革的时机已经成熟。
首先,宏观经济和市场环境发生了较大变化,银行的资源配置方式和盈利模式也开始发生变化。从经济大环境看,新常态下经济增长速度减缓,结构调整力度加大,互联网经济发展迅猛,利率市场化进入“最后一公里”；从银行业环境看,受互联网金融等因素影响,客户行为正在发生深刻变化,银行经营压力和竞争压力急剧增加；从民生银行自身来看,去年以来业务创新和盈利增长遭遇较大压力。
其次,民生银行原有的事业部体制运行也遇到了一些问题,需要通过调整提升来解决和完善。事实上,民生银行在2007年启动公司业务事业部改革之初就明确指出,基于管理体系落后和专业人才不足,这种产品金融事业部、行业金融事业部的体制是一种过渡性安排,将在时机成熟时过渡到大事业部体制。
此外,从“以客户为中心”的角度讲,民生银行进行公司银行大事业部改革已经刻不容缓。如今,企业发展日益多元化、集团化,客户金融需求日益多样化、综合化、复杂化。这就要求银行整合内部业务资源,建立起针对集团型客户营销协同机制,为客户提供一体化一站式服务。同时,经济增速下行、经济结构调整、行业洗牌、企业转型、客户期望上升,银行必须集中资源、精准营销、专业服务。
向“客户中心型”模式转型
今年8月底,民生银行全面启动公司银行大事业部改革,其指导思想就是从行政化、部门化、科层式的传统银行治理模式向专业化、扁平化、流程化的“客户中心型”治理模式转型。
民生银行公司银行大事业部改革,就是将公司业务板块分散的行业、产品事业部及总、分行公司业务职能进行整合,建立公司及投资银行事业部。事业部总部对分行区域市场实行矩阵式管理,分行区域一体化销售与事业部总部专业化管理优势互补,实现全行公司业务一体化。
在设计公司银行大事业部改革方案的过程中,民生银行坚持“以客户为中心”,坚持“前台一体化、中台专业化、后台集约化”,希望通过强化一体化协同客户服务,专业化产品支持,加大风险管理力度,实现中后台成本集约,切实解决公司业务的体系分割、管理分散、协同性弱、事业部对分部管理不足等问题,激发公司业务活力,推动公司业务健康、可持续发展。
按照民生银行的规划,这些改革将在三年内完全落地。届时,民生银行将在公司业务方面完成全局性、根本性、突破性的治理模式变革。
分步实施 稳妥推进
事业部改革,不是简单的组织形式调整,而是管理理念的彻底变化,是端到端的流程再造,是生产方式的根本变革,是银行文化的整体改造。
充分考虑了现阶段实际情况,民生银行此次大事业部制改革实施安排本着“分步实施,稳妥推进”基本原则,将改革实施过程划分为“改革启动与总部组建”、“试点分部”、“做好所有分部组建准备”、“全面事业部转型切换”、“改革实施监督评估”五大步骤。
针对改革过程的敏感问题,民生银行特别强调全行上下要以“以客户为中心”的全新理念统一改革认识、以“民生整体利益最大化”为衡量标准去开展各个层面的工作。在整个改革过程中,民生银行着力处理好改革与发展的关系,一方面推动转型变革,另一方面抓好日常发展工作。民生银行要求,全行上下要做好宣传和沟通工作,建立协商和责任制度,鼓励和稳定人心,实现改革的全流程一体化和无缝对接,以保持团队、资产质量、客户和业务发展“四个稳定”,以确保改革平稳推进,顺利实现改革目标。
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