“差异定制”让积分管理更有价值
东胜公司用最适合的考核制度打造最高效的团队
2016年06月15日 来源：
齐鲁晚报
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三月“取经”归来、四月试运行、五月正式推开,庞大的价值积分管理在胜利油田东胜公司用了不到60天就完全“落地”,这对其所属各采油管理区来说,不仅是对现有人员管理制度的挑战,更是一个绞尽脑汁融合、创新、提升的过程。在这个过程中,东胜公司通过采取依岗定分、班组竞分、广积缘分三项举措,让价值积分管理助推油田企业在提质增效道路上不断创新、聚力发展。
本报记者 顾松
通讯员 于佳 王瑞玲
依岗定分:
让岗位贡献
由量变到质变
价值积分管理试运行期间,东胜滨南采油管理区滨297注采站出现了一件“怪事”。一名员工4月份全勤,绩效考核却只有220分,全站排名倒数第一。
究其原因,是这名员工当月只做了抄报表一项工作。“多干活多得分,少干活少得分,不干活就没有分。”滨297注采站副站长王东东说,取消静态积分后,价值积分管理让站内真正实现了多劳多得,偷懒耍滑、坐班靠分的做法行不通了。
不仅取消了静态积分,滨南管理区在推行价值积分管理过程中,还根据工作性质差异“量身定制”各岗位的考核分项,如集输站取消效率积分、综合维修站取消效益积分、护卫队和车队取消效率及劳务流转积分等。
“岗位特点各异,工作内容不同,生搬硬套只会消减员工的工作积极性,起不到激励作用。”在滨南采油管理区副经理刘海宁看来,价值积分管理再好,若不结合管理区实际情况去推行,就是一个空壳子。
依岗定分试运行以来,身为基层一线管理者的王东东切实体会到了这套办法的好处,“工作自下而上主动起来,而不是以前自上而下的布置任务,员工自己发现问题、反映问题、解决问题的情况多了。”
班组竞分:
让工作态度
由被动变主动
“如果不努力,下个月有可能就是倒数第一。”对于东胜胜临采油管理区注采三站站长孙建强来说,虽然在四月份的考核中,注采三站获得第一名,但他一点儿也不敢松懈。
这样的工作“压力”并非孙建强一人能感受到。自价值积分管理推行以来,胜临管理区所有的注采站站长都意识到,只有集全站合力才能“争高分、抢效益”。
以前胜临管理区采取的绩效考核是“一竿子”到底,即管理区直接奖罚到个人。这样做容易出现工作推行缓慢、班站长责任心不强、员工干活“浑水摸鱼”等情况。
为改变这种被动局面,该管理区把生产工作细分为10个大项23个小项,将考核权利下放至班组,由班站长对员工实行价值积分管理。而管理区只考核班站及其负责人,每月给注采站赋分,班站长拿出同样比例工资进行浮动,打造出“强将手下无弱兵”的良性工作局面。
“对于班站长来说,赋予其考核权就提高他们的责任心,能有效地将工作层层传递下去。对员工来说,每天干活多少一目了然,工作起来更加积极主动。”胜临采油管理区党委书记张大东说。
广积缘分:
让员工队伍
“有情有义”
翟立新是高青采油管理区樊107注采站年龄最大的员工。价值积分管理推行之后,年愈50的翟师傅感觉有点儿力不从心。“力气没有年轻人大,头脑也不如年轻人灵光,腿脚也慢了,怎么能拿到高分、赚到工资呢?”
在翟立新为自己的工作担忧时,高青管理区早已为老员工、孕育期女工等特殊员工群体想好了“对策”。不仅没有阻碍价值积分管理的有效推行,反而凝聚了团队力量,这一举措就是“积缘分”和“积名分”。
所谓“积缘分”就是鼓励员工发挥各自优势,取长补短。年轻人身强力壮就多干重活、难活,老师傅和女工身体柔弱就多做基础工作,相互补充、合作互助。“积名分”就是鼓励员工争先创优,在干好本职工作的同时,不断提升工作能力,积极参加技能比武、岗位练兵等,为自己和单位争得荣誉。
“我们需要的不是只会追求分值的工作机器,而是身心健康的员工和团结有序的队伍。”高青管理区党委书记柳兴邦认为,从管理区长远发展来看,积缘分和积名分虽不能量化,却是价值积分管理的有益补充。这种价值层面的正确导向,可以激发员工的奉献、互助精神,让个人发展平衡,更可以让队伍和谐稳定。
从员工成长到班组发展、从队伍稳定到油区和谐,东胜公司在大力推行价值积分管理的过程中没有盲从,而是充分结合基层实际,用最适合的管理制度打造最高效的员工团队。
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