“价值积分”管理让员工自发打破“大锅饭”
鲁明天然气公司以价值积分连锁反应调动全员积极性
2015年11月27日 来源：
齐鲁晚报
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◤职工正在对天然气井进行维护保养。
一场胜利油田内部组织的价值积分管理学习,引发了鲁明天然气公司单家寺采气站员工的大讨论,员工自发要求打破“大锅饭”的管理模式,主动推行价值积分管理,并将占总额40%的效益工资拿出来浮动。该站正式开启以效益为中心的“赚奖金”时代。
一场自下而上的改革之风在天然气公司兴起,此举不仅提高了基层员工的积极性,更让多劳多得、以效益为中心的管理理念深入人心。
一场学习引发热议 职工提出施行价值积分管理
单家寺采气站成立于2007年,位于滨州秦皇台乡,主要负责开发和生产单家寺区块的天然气,目前生产运行13口井,产量占总公司产量的70%以上,成为鲁明天然气公司的盈利大户。与油田其他基层班组不同的是,由于单家寺采气站离总公司较远,值班实行“一周一倒”的轮班制,生产工作与生活则需两手抓、两手硬。
多年来,采气站延续着传统的“大锅饭”制度,导致了不论工作量多少,每月员工奖金却不分上下。“奖金考核不与工作量、效益挂钩,工作凭借员工自觉,这使得难活、累活靠感情安排。”采气站站长陆春松说,采气站巡井范围长达50公里,气井远近不一,管理难度各异。
在“大锅饭”时代,职工都愿意巡近井、管理难度系数低的井,难活、累活没有人主动干。生产工作是难管理的一个方面,生活管理则更难,做饭、打扫卫生经常成为员工争执的焦点。“没有统一的约束,管理成了老大难。”陆春松说。
2015年8月,胜利油田内部组织了一次对价值积分管理的学习,采气站的一名员工恰巧参与其中,很受触动。学习结束后,当他跟采气站其他员工交流价值积分管理时,立即引发了激烈的讨论,4名员工提出在基层站推广价值积分的意见,很快得到了他人的响应。
职工参与工作赋分 提前结束价值积分试运行
单家寺采气站共有10名职工,平均年龄42岁,长期的“大锅饭”制让员工状态趋于平静、没有干劲。没有对工作的热情,就等于给管理出了难题。原考核办法忽略了效益和技术难度等因素,确实存在不公平的现象。综合考虑,站长陆春松认为,要想改变现状就要做到“干多干少不一样,干快干慢不一样,干好干坏不一样,贡献大小不一样”,效益为中心“挣钱发奖金”的改革模式呼之欲出。
在征得全体员工的同意后,陆春松把这一想法向鲁明天然气公司反映,得到了领导的大力支持。天然气公司领导特意来到基层听取意见,并组织员工对采气站生产、生活各项工作进行赋分,他们将每一名职工的赋分情况与赋分意见进行对比分析,在不违反劳资等油田规定的情况下,按照采气站实际情况,综合考虑劳动强度、技术含量、安全系数、责任大小等因素,依据工时定额等标准,把工作细分为生产类、资料类、生活类、卫生类4大项43小项考核指标,每项工作按照工作效率、质量、效益设置了效率积分、质量积分和效益积分等,分值对应相应的奖金,并于9月试运行。
自价值积分管理试运行以来,采气站的材料员刘会萍明显地感受到奖金“缩水:了,但她并没有抱怨。“价值积分是正确的导向,领导加重了我的资料管理任务,特别是赋予一井一策最高的积分,足以见得精细管理的重要性。”刘会萍说。价值积分管理取自员工,赋分分值由员工商定而来,它迅速被员工接受和推广,因员工提议提前十天结束试运行、进入全面运行阶段。
司机班提出改革建议 机制变革带来连锁反应
鲁明天然气公司司机班班长李曰阳因常跑单家寺线,第一时间得知了推广价值积分管理的消息,犹如打了一针兴奋剂的他立刻与司机班员工展开谈论。“不光采气站,我们这里也需要改革。”司机班成员说。据悉,司机班的考核一直以百公里耗油等为标准,这导致长途没人愿意跑,给分配工作带来了难度。经过讨论,大家一致提议将“出勤公里数”同样列入考核范围,根据距离远近赋予不同的分值。这一意见同样得到了公司领导的认可。
自价值积分管理试运行两个月以来,陆春松再也不用因分配任务而犯难了。更可喜的是在实行价值积分后,职工的工作风貌发生了翻天覆地的变化,沉闷的采气站变的活力四射。
“这股由基层兴起的改革之风,不仅带动了全员的积极性,同时对公司其他单位也产生了良好的影响。待单家寺价值积分管理运行成熟后,我们将根据员工要求在其他基层站进行推广,希望这场由下到上的改革之风能够给公司带来新的活力。”鲁明天然气公司经理许靖涛说。
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