近期,汽车界的一大盛事就是东风日产的十周年大会。而在笔者看来,十年光景,即便不细论成败,东风日产也已经开创了一条独特、属于自己的发展道路。
十年之路,值得东风日产和行业同仁深思的有很多,笔者想到最多的是,我们从上世纪90年代正式启动合资以来,究竟合资车企锻炼出了什么样的能力,而最核心的竞争力又是什么?
对于任何一个全球背景的汽车制造商来说,中国市场都是势在必得的战略高地。当只有合资公司这“华山一条路”的时候,不可否认,能否解决“合资不合心”这个课题,将直接决定企业发展的前景。
多年过去了,在笔者的印象中,对于合资企业,很少能像东风日产和上海通用在真正意义上有效解决合资双方的文化冲突。2004年的激烈冲突和随后的沟通、反思,诞生了今天业界耳熟能详的《东风日产行动纲领》。所以,显而易见的是,文件本身远远没有这个过程重要——就连卡洛斯·戈恩也曾说过,学习《行动纲领》,最重要的是学习整个创制过程。无疑,整个过程里面体现的战略思维、政治智慧和沟通技巧,只有包容的文化才能确保合资双方尤其是继任者冰释前嫌同心协力。
然而,“合心”其实还是合资企业在成立初期的阶段性产物,尽管它在我们身边是那么难得和必需。
最核心的竞争力其实在于品牌运营管理能力。
在解决了合资合心的基本问题之后,合资车企首先需要的是类似东风日产团队这样一群“想干事、能干事、干成事”的人。接下来,我们还需要一个强大全价值链体系,把经销商供应商的力量整合到一个大市场之中。站着说话不腰疼,真的做起来,品牌特征、市场调查、产品导入、渠道建设、商务政策、营销策略……事无巨细,却又归于一个宏观的视野。
从国内汽车和品牌发展的历史来看,单个企业年销量超过100万辆的汽车企业,没有一家是靠单个品牌实现的。所以东风日产很早就意识到,如果企业只有一个品牌,竞争力会削弱而且规模效益必然无法发挥。由此,启辰品牌的诞生并非来自国家产业政策的新要求,而是来自东风日产自身主动对中国汽车市场需求和趋势的分析、也来自日产和东风高层的战略眼光。从今天的市场业绩和上市态势去看待启辰,至少可以说,它是目前最成功的合资自主品牌。
下一个步骤,是英菲尼迪。是英菲尼迪事业部还是其他架构形式来运营?重要吗?其实不重要,关键还是团队和团队中的人,毕竟商业逻辑是一样的。
再退一万步,假如这个三个品牌一夜之间都没了,东风日产人也许有能力很快就运作出另外一个全新的品牌。 (以文)
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